Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
Eine Teamleiterin kam mit einer Situation ins Coaching, die sich in vielen Unternehmen fast wortgleich abspielt. Die Geschäftsleitung hatte beschlossen, ein Budget zu kürzen, das direkt ihr Team betraf. Sie hatte in der Vorbereitung dagegen argumentiert und war überstimmt worden. Zwei Tage später sollte sie die Entscheidung im Teammeeting vertreten.
Im Meeting fragte eine Mitarbeiterin: Und du, findest du das richtig? Sie hat in dem Moment gelacht und gesagt, sie könne sich das ja nicht aussuchen. Beide im Raum wussten, was gemeint war. Zwei Wochen später erreichte sie über Umwege die Rückmeldung, ihr fehle Rückgrat gegenüber oben. Aus der Geschäftsleitung kam parallel der Hinweis, sie solle Entscheidungen bitte geschlossener vertreten.
Im Coaching haben wir nicht an ihrem Auftreten gearbeitet. Wir haben zuerst auseinandersortiert, welcher Teil der Situation tatsächlich ihre Entscheidung war. Das war weniger, als sie dachte, und mehr, als sie genutzt hatte. Heute sagt sie im Team einen Satz, den sie sich damals nicht zugetraut hätte: Ich habe dagegen argumentiert, die Entscheidung steht, und so setzen wir sie um. Die Rückfragen sind seitdem weniger geworden.
Die Sandwich-Position beschreibt genau diese Lage. Eine Führungskraft im mittleren Bereich trägt Verantwortung für Ergebnisse, entscheidet aber über einen Teil der Bedingungen nicht selbst. Nach oben soll sie Widerstand aus dem Team übersetzen, nach unten Entscheidungen, die sie nicht getroffen hat.
Das betrifft Männer wie Frauen. Für Frauen in Führungspositionen fällt es aus unserer Erfahrung häufig schärfer aus, weil zwei zusätzliche Erwartungen dazukommen: nahbar zu sein und sich gleichzeitig durchzusetzen. In diesem Beitrag geht es darum, wie sich diese Lage aushalten und gestalten lässt, nach oben wie nach unten.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Die Sandwich-Position ist keine Schwäche der Person, sondern eine Eigenschaft der Rolle: Verantwortung und Entscheidungsbefugnis fallen auseinander.
- Der Loyalitätskonflikt löst sich nicht auf. Er lässt sich aber sortieren, und danach ist er deutlich besser auszuhalten.
- Nach oben gehört die eigene Position, solange die Entscheidung offen ist. Danach gehört sie nicht mehr ins Team.
- Nach unten trägt die Entscheidung mit ihrer Begründung. Die eigene Bewertung trägt nicht, auch wenn sie kurzfristig Sympathie bringt.
- Abgrenzung ist kein Härtetest. Sie besteht aus zwei Sätzen: was Sie zusagen und was nicht, und beides möglichst früh.
Im Detail
Was die Sandwich-Position ausmacht und warum sie für Frauen oft schärfer ausfällt
Verantwortung ohne volle Entscheidungsbefugnis
Die mittlere Führungsebene hat eine Aufgabe, die in keiner Stellenbeschreibung steht: übersetzen. Nach unten werden Entscheidungen übersetzt, die anderswo gefallen sind. Nach oben wird übersetzt, was im Team tatsächlich passiert, meistens gefiltert, weil niemand als Überbringer schlechter Nachrichten dastehen will.
Diese Doppelrolle ist der eigentliche Kern der Sandwich-Position, und sie ist unabhängig von der Person. Wer in dieser Lage steckt, erlebt regelmäßig drei Dinge gleichzeitig: Er ist verantwortlich für ein Ergebnis, er hat nicht über alle Bedingungen entschieden, und beide Seiten erwarten Loyalität.
Warum der Loyalitätskonflikt nicht auflösbar ist
Es gibt keine Formulierung, mit der sich beide Erwartungen gleichzeitig erfüllen lassen. Wer im Team offen sagt, dass er die Entscheidung für falsch hält, entlastet sich kurzfristig und beschädigt langfristig die eigene Führungsfähigkeit, weil das Team ab dann jede Entscheidung auf ihre Echtheit prüft. Wer die Entscheidung vertritt, als wäre es die eigene, verliert Glaubwürdigkeit bei allen, die die Vorgeschichte kennen.
Der Ausweg liegt nicht zwischen diesen beiden Polen, sondern daneben. Es geht darum, den eigenen Anteil klar zu benennen und die Entscheidung trotzdem zu tragen. Das ist die Formulierung aus dem Beispiel oben, und sie funktioniert, weil sie beides gleichzeitig sagt.
Frauen in der Sandwich-Position: warum die Lage oft schärfer ausfällt
Die Sandwich-Position trifft alle in der mittleren Ebene. Zwei Bedingungen kommen für Frauen aus unserer Erfahrung dazu.
Die erste ist der Maßstab. Durchsetzungsstark, aber bitte nicht zu hart. Nahbar, aber bitte nicht zu weich. Diese beiden Erwartungen existieren in vielen Organisationen gleichzeitig, und wer die eine erfüllt, verletzt oft die andere. Im Alltag zeigt sich das selten als offener Konflikt, sondern als Zögern: Eine Entscheidung fällt später als nötig, eine klare Position bekommt im Nachsatz eine Relativierung.
Die zweite ist die Häufigkeit. 2024 waren in Deutschland 29,1 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt, im EU-Durchschnitt sind es 35,2 Prozent. Seit 2014 hat sich dieser Anteil in Deutschland um 0,1 Prozentpunkte bewegt. Wer in der Führungsrunde die einzige Frau ist, wird stärker beobachtet, und dasselbe Verhalten wird anders gelesen. Darauf reagiert man mit der Zeit, meist ohne es zu merken.
Sie kennen die Situation, in beide Richtungen etwas vertreten zu müssen, das sich widerspricht? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam, woran es in Ihrem Fall tatsächlich hängt.
Kommunikation nach oben: Position beziehen, solange es zählt
Der häufigste Fehler in der Sandwich-Position passiert vor der Entscheidung und nicht danach. Viele Führungskräfte äußern ihre Bedenken zu spät, zu vorsichtig oder gar nicht, und ärgern sich anschließend über ein Ergebnis, zu dem sie nichts beigetragen haben.
Drei Sätze, die den Unterschied machen
Was aus unserer Erfahrung trägt, ist eine schlichte Struktur.
- Die Sachlage: Was wird passieren, wenn diese Entscheidung so fällt, und woran machen Sie das fest.
- Die Alternative: Was schlagen Sie stattdessen vor.
- Die Zusage: Wie gehen Sie damit um, wenn anders entschieden wird.
Der dritte Teil wird fast immer weggelassen und ist der wichtigste. Er macht aus Widerspruch einen Beitrag. Wer sagt, dass er die Entscheidung im Fall der Fälle mitträgt, wird beim nächsten Mal früher gefragt.
Eskalation ist kein Scheitern
Viele halten Eskalation für ein Eingeständnis, etwas nicht selbst geregelt zu bekommen. In einer Matrix oder bei knappen Ressourcen ist sie schlicht das vorgesehene Verfahren. Entscheidend ist, sie sachlich zu führen: die Entscheidung benennen, die gebraucht wird, und den Zeitpunkt, bis zu dem sie steht.
Kommunikation nach unten: die Entscheidung tragen, nicht bewerten
Ein Team kann mit einer Entscheidung arbeiten, auch mit einer unpopulären. Mit der Zerrissenheit seiner Führungskraft kann es nicht arbeiten.
Praktisch heißt das: Ins Team gehört die Entscheidung mit ihrer Begründung und das, was jetzt daraus folgt. Nicht hinein gehört die eigene Bewertung, wenn die Sache entschieden ist. Was dagegen hineingehört, ist der eigene Anteil, wenn er Teil der Geschichte ist. Der Satz „Ich habe dagegen argumentiert, die Entscheidung steht, und so setzen wir sie um“ ist keine Illoyalität. Er ist eine Tatsachenbeschreibung, und er nimmt dem Raum die Unterstellung.
Was Sie nicht wissen, dürfen Sie sagen
In Veränderungsphasen wird die Frage nach dem, was noch kommt, regelmäßig gestellt. Viele Führungskräfte antworten ausweichend, weil sie es tatsächlich nicht wissen, und wirken dadurch unsicher. Aus unserer Erfahrung trägt die direkte Variante besser: Das weiß ich nicht, ich frage nach, und ich sage es euch, sobald ich es weiß. Danach kommt der Teil, auf den es ankommt: es tatsächlich zu tun.
Abgrenzung, die ohne Härte auskommt
Abgrenzung wird oft mit einem großen Nein verwechselt. In der Praxis besteht sie aus zwei Sätzen, und zwar früh: was Sie zusagen und was nicht. Eine Zusage, die erst nach drei Wochen zurückgenommen wird, kostet mehr als eine klare Absage am ersten Tag.
Ein zweiter Punkt betrifft die Aufgaben neben der Aufgabe. Protokolle, Terminorganisation, das Auffangen von Konflikten, die Betreuung neuer Kolleginnen: notwendige Arbeit, die selten gleichmäßig verteilt ist und in keiner Zielvereinbarung auftaucht. Es lohnt sich, einmal aufzuschreiben, was davon bei Ihnen landet.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir beginnen mit einer Sortierung. Welche Erwartung kommt von wem, und welche davon ist für die Rolle tatsächlich relevant. Danach geht es um die eigene Position: Wofür stehen Sie in dieser Rolle, unabhängig davon, wer gerade zuschaut. Für diese Arbeit nutzen wir häufig das Modell vom inneren Team nach Schulz von Thun, weil sich die widersprüchlichen Stimmen damit auseinandersortieren lassen, statt sie gegeneinander antreten zu lassen.
Danach wird es konkret. Wir gehen zwei oder drei reale Situationen durch und formulieren die Sätze, die dort gefehlt haben. Nach jeder Sitzung vereinbaren wir eine Transferaufgabe, damit die Veränderung im Alltag ankommt und nicht im Coachingraum bleibt. Der Rahmen dafür ist ein Einzelcoaching. Geht es dagegen um übbares Handwerk wie Gesprächsführung oder Konfliktklärung, ist ein Training der schnellere Weg, und für Nachwuchskräfte in den ersten Monaten passt oft ein Mentoring besser. Um das eigene Muster greifbarer zu machen, arbeiten wir bei Bedarf mit einer Potenzialanalyse nach Insights MDI.
So kommen Sie in den nächsten Wochen aus der Zerreißprobe
1. Den eigenen Anteil bestimmen
Nehmen Sie die letzte Entscheidung, die Sie vertreten mussten, und markieren Sie, welcher Teil davon tatsächlich Ihrer war. Meistens ist es weniger, als es sich anfühlt, und mehr, als genutzt wurde.
2. Den dritten Satz ergänzen
Wenn Sie das nächste Mal nach oben widersprechen, sagen Sie dazu, wie Sie damit umgehen, falls anders entschieden wird. Dieser Satz entscheidet darüber, ob Sie beim nächsten Mal früher gefragt werden.
3. Die Zusatzaufgaben aufschreiben
Notieren Sie zwei Wochen lang die Aufgaben, die neben Ihrer eigentlichen Rolle bei Ihnen landen. Danach lässt sich entscheiden, welche davon bleiben und welche woanders hingehören.
Kurz & Knapp
Fazit
Die Position bleibt, der Umgang damit ist gestaltbar
Die Sandwich-Position ist kein persönliches Defizit und kein Zwischenzustand, der sich mit der nächsten Beförderung auflöst. Sie gehört zur mittleren Führungsebene, und der Loyalitätskonflikt darin lässt sich nicht wegformulieren.
Was sich verändern lässt, ist die Klarheit über den eigenen Anteil. Nach oben gehört die Position, solange entschieden wird. Nach unten gehört die Entscheidung mit ihrer Begründung. Und dazwischen gehört ein Satz, der beides gleichzeitig sagt, ohne sich auf eine Seite zu schlagen. Für Frauen in der Sandwich-Position kommt die Aufgabe dazu, sich an zwei gegensätzlichen Maßstäben gleichzeitig messen zu lassen. Auflösen lässt sich dieser Widerspruch nicht, sortieren schon.
Sie erkennen sich in der Sandwich-Position wieder? Im kostenlosen Erstgespräch klären wir Ihr Anliegen und Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung, ob ein Coaching der passende nächste Schritt ist.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Was bedeutet Sandwich-Position im Führungsalltag?
Sie beschreibt eine Rolle, in der Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auseinanderfallen. Typisch für die mittlere Führungsebene.
Wer in dieser Position steckt, verantwortet Ergebnisse, entscheidet aber über einen Teil der Bedingungen nicht selbst. Dazu kommt eine Übersetzungsaufgabe in beide Richtungen: nach unten Entscheidungen, die anderswo gefallen sind, nach oben das, was im Team tatsächlich passiert. Beide Seiten erwarten dabei Loyalität, und genau daraus entsteht die Zerreißprobe. Das ist eine Eigenschaft der Rolle und kein persönliches Defizit.
Wie vertrete ich eine Entscheidung, die ich selbst nicht richtig finde?
Indem Sie die Entscheidung tragen und Ihren eigenen Anteil benennen, statt beides zu vermischen. Ein Team kann mit einer Entscheidung arbeiten, mit Zerrissenheit nicht.
Ins Team gehört die Entscheidung mit ihrer Begründung und das, was jetzt daraus folgt. Wenn Sie vorher anderer Meinung waren und das im Haus bekannt ist, dürfen Sie das sagen: Ich habe dagegen argumentiert, die Entscheidung steht, und so setzen wir sie um. Dieser Satz ist keine Illoyalität, sondern eine Tatsachenbeschreibung. Er nimmt dem Raum die Unterstellung und macht gleichzeitig klar, dass die Umsetzung nicht zur Debatte steht.
Wie widerspreche ich nach oben, ohne als schwierig zu gelten?
Mit drei Teilen: Sachlage, Alternative und Zusage. Der dritte Teil wird fast immer weggelassen und macht den Unterschied.
Die Sachlage beschreibt, was passieren wird, wenn so entschieden wird, und woran Sie das festmachen. Die Alternative sagt, was Sie stattdessen vorschlagen. Die Zusage sagt, wie Sie damit umgehen, wenn anders entschieden wird. Wer diesen dritten Teil ausspricht, verwandelt Widerspruch in einen Beitrag und wird beim nächsten Mal früher eingebunden. Wichtig ist der Zeitpunkt: Diese Struktur wirkt, solange die Entscheidung offen ist.
Warum trifft die Sandwich-Position Frauen oft härter?
Nicht weil Frauen anders führen, sondern weil zwei zusätzliche Erwartungen dazukommen. Durchsetzungsstark und gleichzeitig nahbar, beides bitte im richtigen Maß.
Diese beiden Erwartungen existieren in vielen Organisationen gleichzeitig, und wer die eine erfüllt, verletzt oft die andere. Dazu kommt, dass Frauen in vielen Führungsrunden noch die Ausnahme sind. 2024 waren in Deutschland 29,1 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt, und dieser Anteil hat sich seit 2014 kaum bewegt. Wer stärker beobachtet wird, reagiert darauf, meist ohne es zu bemerken. Genau das ist im Coaching gut zu bearbeiten.
Wie grenze ich mich ab, ohne unkollegial zu wirken?
Früh und in zwei Sätzen: was Sie zusagen und was nicht. Der Zeitpunkt ist dabei wichtiger als die Formulierung.
Eine Zusage, die nach drei Wochen zurückgenommen wird, kostet deutlich mehr als eine klare Absage am ersten Tag. Hilfreich ist außerdem, eine Absage mit dem Grund zu verbinden und nicht mit einer Entschuldigung: Das geht diese Woche nicht, weil X Vorrang hat, ab dem 15. hätte ich Kapazität. Das ist eine Information, keine Zurückweisung. Wer so absagt, gilt in aller Regel als verlässlich und nicht als unkollegial.
Ich übernehme viele Aufgaben neben meiner eigentlichen Rolle. Wie ändere ich das?
Zuerst sichtbar machen, dann entscheiden. Ohne Übersicht bleibt es bei einzelnen Absagen, die nichts am Muster ändern.
Protokolle, Terminorganisation, das Auffangen von Konflikten, die Einarbeitung neuer Kolleginnen: Diese Arbeit ist notwendig, wird aber in vielen Teams selten gleichmäßig verteilt und taucht in keiner Zielvereinbarung auf. Eine schlichte Liste über zwei Wochen zeigt, wie viel Zeit das tatsächlich ist. Danach lässt sich entscheiden, was bleibt, was rotiert und was woanders hingehört. Mit einer Liste in der Hand ist dieses Gespräch deutlich einfacher zu führen.
Hilft ein Coaching, wenn das Problem eigentlich die Organisation ist?
Ja, aber mit klarer Ansage darüber, was es nicht leisten kann. Ein Coaching verändert nicht die Struktur, in der Sie arbeiten.
Was es verändert, ist die Klarheit darüber, was in Ihrem Einflussbereich liegt und was nicht. Das klingt nach wenig und ist in der Praxis der größte Hebel, weil ein erheblicher Teil der Belastung daraus entsteht, gegen Unveränderliches anzuarbeiten. Wenn sich im Verlauf zeigt, dass die Ursache tatsächlich strukturell ist, etwa bei dauerhaft unklaren Zuständigkeiten, sagen wir das offen. Dann ist die nächste sinnvolle Handlung ein Gespräch im Unternehmen und keine weitere Coachingsitzung.
Ist ein Coaching nur für Frauen sinnvoll oder arbeiten Sie auch mit gemischten Gruppen?
Wir arbeiten mit Führungskräften unabhängig vom Geschlecht. Die Methoden sind dieselben, der Ausgangspunkt ist manchmal ein anderer.
Die Sandwich-Position betrifft alle in der mittleren Ebene, und die meisten Themen daraus sind nicht geschlechtsspezifisch. Was sich unterscheidet, sind die Bedingungen: Wer in einer Führungsrunde die einzige Frau ist, führt unter anderer Beobachtung. Im Einzelcoaching arbeiten wir mit dem, was die Klientin oder der Klient mitbringt. In Trainings und Teamformaten sind gemischte Gruppen aus unserer Sicht sogar der Normalfall, weil dort genau diese unterschiedlichen Zugänge sichtbar werden.
