Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
Eine Teamleiterin brachte zwei Gespräche mit derselben Person ins Coaching. Im ersten hatte sie einem langjährigen Mitarbeiter sagen wollen, dass seine Zuarbeit seit Monaten zu spät kommt. Sie hatte es sorgfältig vorbereitet, im Gespräch dreimal eingeordnet, wie sehr sie seine Arbeit schätzt, und am Ende gefragt, ob er das auch so sehe. Er ging aus dem Raum mit dem Eindruck, alles sei in Ordnung. Sechs Wochen später kam die Zuarbeit wieder zu spät.
Im zweiten Gespräch hat sie es anders gemacht. Kurz, klar, ohne Einleitung. Zwei Tage später hörte sie über Umwege, sie sei ziemlich schroff gewesen.
Ihre Frage im Coaching war entsprechend: Was denn nun. Die Antwort war unbequem. Im ersten Gespräch war der Inhalt unklar geblieben. Im zweiten war der Kontakt abgerissen. Beides lag nicht an ihrer Persönlichkeit, sondern daran, dass sie Klarheit und Wärme als zwei Enden derselben Skala behandelt hat: mehr vom einen, weniger vom anderen.
Heute führt sie solche Gespräche anders. Der Inhalt ist so präzise wie im zweiten Gespräch, der Ton so zugewandt wie im ersten. Das ist kein Kompromiss zwischen beidem. Es sind zwei getrennte Stellschrauben.
Genau darum geht es in diesem Beitrag. Souverän und empathisch zu führen ist kein Balanceakt, bei dem Sie ständig dosieren müssen. Es ist eine Frage der Trennung von Sache und Ton, und diese Trennung lässt sich üben. Wir zeigen, woran sie im Alltag scheitert und wie vier typische Gespräche konkret klingen können.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Klarheit und Wärme sind zwei Achsen, keine Skala. Sie müssen nicht weniger freundlich werden, um deutlicher zu werden.
- Der doppelte Maßstab ist messbar. Durchsetzungsstarke Frauen gelten in Studien als gleich kompetent, aber als weniger sympathisch. Das ist keine Einbildung.
- Weichzeichner kosten die Wirkung: Konjunktiv, Relativierung im Nachsatz, eine Frage statt einer Aussage, eine Entschuldigung als Einstieg.
- Wärme liegt im Ton, nicht im Inhalt. Eine unmissverständliche Erwartung lässt sich freundlich sagen, ohne dass sie verhandelbar wird.
- Empathie wird zur Zusatzarbeit, wenn Sie die Stimmungen im Team allein tragen. Das ist der Punkt, an dem wir im Coaching am häufigsten ansetzen.
Im Detail
Warum Souveränität und Empathie keine Gegensätze sind
Zwei Achsen statt einer Skala
Die Frage „Wie viel Härte brauche ich, ohne unsympathisch zu werden“ führt in eine Sackgasse, weil sie nur eine Stellschraube kennt. In der Praxis sind es zwei. Die eine ist die Klarheit in der Sache: Ist die Aussage eindeutig, ist die Erwartung benannt, ist die Konsequenz klar. Die andere ist der Kontakt: Ton, Tempo, Zugewandtheit, die Frage, ob die Person sich gesehen fühlt.
Beide lassen sich unabhängig voneinander einstellen. Genau das ist die gute Nachricht. Eine unmissverständliche Erwartung lässt sich in einem freundlichen Ton formulieren, ohne dass sie dadurch verhandelbar wird. Ein warmer Ton macht eine Aussage nicht weicher, solange der Inhalt stehen bleibt.
Der doppelte Maßstab ist real
Dass Frauen in Führung für dasselbe Verhalten anders bewertet werden, ist nicht nur ein Eindruck aus der Praxis. Die Sozialpsychologin Laurie Rudman und ihre Kolleginnen und Kollegen haben in einer Untersuchung im Journal of Experimental Social Psychology gezeigt, dass durchsetzungsstark auftretende Frauen als genauso kompetent eingeschätzt werden wie Männer, dabei aber seltener eingestellt und weniger gemocht werden. Vermittelt wird dieser Effekt über die Wahrnehmung, sie seien zu dominant.
Wir nennen diese Forschung nicht, um eine Entmutigung zu belegen. Wir nennen sie, weil viele unserer Klientinnen das Phänomen zuerst bei sich selbst suchen. Zu wissen, dass es sich um einen messbaren Effekt handelt und nicht um ein persönliches Defizit, verändert die Frage. Sie lautet dann nicht mehr „Was mache ich falsch“, sondern „Wie gehe ich damit um“.
Woran Klarheit im Alltag scheitert
Meistens nicht am Mut, sondern an Formulierungsgewohnheiten, die im Einzelnen harmlos sind. Vier begegnen uns besonders oft.
Der Konjunktiv: „Ich würde sagen, das sollte bis Freitag fertig sein.“ Das klingt höflich und liest sich als Vorschlag. Die Relativierung im Nachsatz: Eine klare Aussage, gefolgt von „aber das ist nur meine Sicht“. Die Frage statt der Aussage: „Wäre es möglich, dass Sie das übernehmen?“ statt „Ich möchte, dass Sie das übernehmen.“ Und die Entschuldigung als Einstieg: „Sorry, dass ich nochmal störe.“
Keine dieser Formulierungen ist für sich genommen ein Problem. In Summe verschieben sie eine Ansage in Richtung Angebot, und dann wundert man sich über das Ergebnis.
Sie kennen das Gefühl, entweder zu weich oder zu schroff gewesen zu sein? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir uns eine konkrete Situation an und sortieren, woran es tatsächlich lag.
Vier Gespräche, vier Formulierungen
Die folgenden Beispiele sind bewusst konkret. Sie sind keine Vorlage zum Auswendiglernen, sondern zeigen, wo im Satz die Klarheit sitzt und wo die Wärme.
1. Kritik, die ankommt
Drei Teile reichen: Beobachtung, Wirkung, Erwartung. „Die letzten drei Zuarbeiten kamen zwei Tage nach dem vereinbarten Termin. Dadurch ist der Bericht zweimal zu spät rausgegangen, und das fällt auf uns beide zurück. Ich möchte, dass der Termin ab jetzt hält. Was brauchen Sie dafür?“
Die Wärme steckt im letzten Satz und im Wort „uns beide“, nicht in einer Einleitung. Was in diesem Aufbau fehlt und auch fehlen sollte, ist die dreifache Versicherung, wie sehr man die Arbeit schätzt. Sie ist gut gemeint und überschreibt im Zweifel die Botschaft.
2. Ein Nein, das nicht verhandelt wird
„Das übernehme ich nicht, weil X diese Woche Vorrang hat. Ab dem 15. hätte ich Kapazität.“ Ein Grund macht die Absage nachvollziehbar, eine Alternative macht sie anschlussfähig. Was die Absage aufweicht, ist der Zusatz „falls das für dich in Ordnung ist“, weil er die Entscheidung zurückgibt, die Sie gerade getroffen haben.
3. Eine Erwartung nach oben formulieren
Hier hilft dieselbe Struktur wie bei der Kritik, nur mit umgekehrter Richtung: „Damit mein Bereich den Termin hält, brauche ich die Entscheidung zur Besetzung bis Ende des Monats. Wenn sie später kommt, verschiebt sich die Inbetriebnahme um vier Wochen.“ Das ist keine Forderung, sondern eine Information mit einem Datum. Genau deshalb funktioniert sie.
4. Anerkennung, die Wirkung hat
Lob wird oft allgemein formuliert und verpufft deshalb. „Das haben Sie gut gemacht“ ist freundlich und sagt wenig. Wirkung entsteht, wenn Sie benennen, was genau und mit welcher Folge: „Dass Sie in der Runde die offene Frage zur Schnittstelle angesprochen haben, hat uns zwei Wochen gespart.“ Das ist gleichzeitig ein Signal an alle anderen, welches Verhalten zählt.
Wenn Empathie zur Zusatzarbeit wird
Es gibt eine Stelle, an der wir im Coaching besonders oft ansetzen, und sie hat mit Formulierungen wenig zu tun. Viele unserer Klientinnen tragen die Stimmungen im Team mit, und zwar allein. Sie merken früh, wenn jemand angespannt ist, sie fangen Konflikte ab, bevor sie eskalieren, und sie führen die Gespräche, die sonst niemand führt.
Das ist eine Stärke und gleichzeitig eine Aufgabe, die in keiner Zielvereinbarung auftaucht. Sie kostet Zeit, sie kostet Energie, und sie wird als selbstverständlich vorausgesetzt, sobald sie einmal zuverlässig erledigt wird.
Wir halten wenig davon, an dieser Stelle zu weniger Empathie zu raten. Was hilft, ist die Unterscheidung zwischen Wahrnehmen und Übernehmen. Zu merken, dass jemand angespannt ist, ist Führungsarbeit. Die Anspannung anschließend selbst zu lösen, ist es meistens nicht. Dazwischen liegt eine Frage: „Ich habe den Eindruck, dass dich das gerade beschäftigt. Was brauchst du?“ Danach liegt die nächste Handlung beim Gegenüber.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir beginnen fast immer mit echten Gesprächen aus den letzten Wochen. Wir gehen sie Satz für Satz durch und schauen, an welcher Stelle der Inhalt weich geworden ist und an welcher der Kontakt abgerissen ist. Das klingt kleinteilig und ist der Teil, der am schnellsten wirkt.
Der zweite Teil geht tiefer und betrifft die Frage, wofür Sie in Ihrer Rolle stehen, unabhängig davon, wer gerade zuschaut. Dafür nutzen wir häufig das Modell vom inneren Team nach Schulz von Thun, weil sich damit die widersprüchlichen inneren Stimmen auseinandersortieren lassen. Nach jeder Sitzung vereinbaren wir eine Transferaufgabe, damit die Veränderung im Alltag ankommt.
Wenn es um Handwerk geht, das sich in der Gruppe üben lässt, etwa Gesprächsführung und Konfliktklärung, ist ein Training der schnellere Weg. Für die Arbeit an der eigenen Rolle passt ein Coaching, speziell für Führungsfrauen unser Coaching für Frauen in Führung. Und wenn es hilfreich ist, das eigene Muster greifbarer zu machen, arbeiten wir zusätzlich mit einer Potenzialanalyse nach Insights MDI.
So üben Sie das in den nächsten zwei Wochen
1. Weichzeichner zählen
Lesen Sie Ihre letzten zehn Nachrichten an Mitarbeitende und markieren Sie Konjunktive, Relativierungen im Nachsatz und Entschuldigungen als Einstieg. Die Menge ist oft die eigentliche Überraschung.
2. Einen Satz umbauen
Nehmen Sie die nächste Bitte und formulieren Sie sie als Aussage mit Termin: „Ich möchte, dass X bis Freitag steht.“ Der freundliche Teil kommt danach, als Frage nach dem, was dafür gebraucht wird.
3. Eine Anspannung zurückgeben
Wenn Sie das nächste Mal merken, dass jemand im Team angespannt ist, sprechen Sie es an und fragen Sie nach dem Bedarf, statt die Lösung selbst zu übernehmen. Das ist der Unterschied zwischen Wahrnehmen und Tragen.
Kurz & Knapp
Fazit
Zwei Stellschrauben statt eines Kompromisses
Souverän und empathisch zu führen ist keine Frage der richtigen Dosierung. Klarheit in der Sache und Wärme im Kontakt lassen sich unabhängig voneinander einstellen, und wer das einmal getrennt hat, muss sich nicht länger zwischen beidem entscheiden.
Der doppelte Maßstab, an dem Frauen in Führung gemessen werden, verschwindet dadurch nicht. Er ist belegt, und er ist unfair. Was sich verändern lässt, ist die eigene Genauigkeit: an welcher Stelle im Satz der Inhalt weich wird, und wo die Empathie aufhört, Führungsarbeit zu sein, und anfängt, zusätzliche Arbeit zu werden.
Sie erkennen sich in einem der Gespräche wieder? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir uns eine konkrete Situation an, und Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung, woran es liegt.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Wie führe ich klar, ohne hart zu wirken?
Indem Sie den Inhalt präzise halten und die Wärme in den Ton legen. Beides sind getrennte Stellschrauben, keine zwei Enden einer Skala.
Praktisch heißt das: Die Aussage selbst enthält eine Beobachtung, eine Wirkung und eine Erwartung, ohne Konjunktiv und ohne Relativierung im Nachsatz. Zugewandt wird das Gespräch durch den Ton, durch Zeit und durch eine ehrliche Frage danach, was die Person braucht. Was dagegen selten hilft, ist eine lange freundliche Einleitung. Sie soll die Botschaft abfedern und überschreibt sie im Zweifel.
Warum wird dasselbe Verhalten bei Frauen anders bewertet?
Weil an Frauen in Führung zwei Erwartungen gleichzeitig gerichtet werden. Durchsetzungsstark, aber bitte nicht zu dominant.
Untersuchungen der Sozialpsychologin Laurie Rudman und ihres Teams zeigen, dass durchsetzungsstark auftretende Frauen als genauso kompetent eingeschätzt werden wie Männer, dabei aber seltener eingestellt und weniger gemocht werden. Der Effekt läuft über die Zuschreibung, sie seien zu dominant. Diese Zahlen zu kennen, verändert die Frage im Coaching: Es geht dann nicht mehr darum, was jemand falsch macht, sondern darum, wie sie damit umgeht.
Was sind Weichzeichner in der Führungskommunikation?
Formulierungen, die eine Ansage in ein Angebot verwandeln. Vier kommen besonders häufig vor.
Der Konjunktiv („Ich würde sagen, das sollte bis Freitag fertig sein“), die Relativierung im Nachsatz („aber das ist nur meine Sicht“), die Frage statt der Aussage („Wäre es möglich, dass Sie das übernehmen?“) und die Entschuldigung als Einstieg („Sorry, dass ich nochmal störe“). Einzeln ist keine davon ein Problem. In Summe verschieben sie die Zuständigkeit für die Entscheidung zurück zum Gegenüber, und dann wundert man sich über das Ergebnis.
Ist Empathie in Führungspositionen ein Nachteil?
Nein, aber sie wird zum Nachteil, wenn sie zur unsichtbaren Zusatzarbeit wird. Der Unterschied liegt zwischen Wahrnehmen und Übernehmen.
Zu merken, dass jemand im Team angespannt ist, ist Führungsarbeit und eine echte Stärke. Die Anspannung anschließend selbst zu lösen, ist es meistens nicht. Dazwischen liegt eine Frage: „Ich habe den Eindruck, dass dich das beschäftigt. Was brauchst du?“ Danach liegt die nächste Handlung beim Gegenüber. Wer diesen Schritt überspringt, sammelt über die Zeit eine Menge Arbeit ein, die in keiner Zielvereinbarung auftaucht.
Wie gebe ich Kritik, ohne die Beziehung zu belasten?
Mit drei Teilen: Beobachtung, Wirkung, Erwartung. Und mit einer Frage am Schluss statt einer Einleitung am Anfang.
Die Beobachtung ist konkret und überprüfbar, also „die letzten drei Zuarbeiten kamen zwei Tage zu spät“ und nicht „das klappt nicht gut“. Die Wirkung erklärt, warum es zählt. Die Erwartung sagt, was ab jetzt gilt. Die Frage danach, was die Person dafür braucht, hält den Kontakt offen und verschiebt gleichzeitig die nächste Handlung dorthin, wo sie hingehört. Was die Botschaft schwächt, ist die mehrfache Versicherung, wie sehr man die Arbeit schätzt.
Muss ich mich als Frau in Führung anpassen, um ernst genommen zu werden?
Aufgesetztes Verhalten wird in aller Regel erkannt. Was trägt, ist Genauigkeit und nicht eine andere Rolle.
In unserer Praxis erleben wir regelmäßig, dass Führungsfrauen ein Auftreten übernehmen, das sie bei anderen als wirksam erlebt haben, und damit an Wirkung verlieren. Was dagegen zuverlässig funktioniert, ist unspektakulär: konkrete Sprache, Zusagen, die halten, und Entscheidungen, die nicht von der Tagesform abhängen. Diese drei Dinge lassen sich unabhängig vom eigenen Stil umsetzen und sind der Grund, warum jemand ernst genommen wird.
Was mache ich, wenn mein Team meine Freundlichkeit als Verhandlungsspielraum liest?
Dann liegt es fast immer am Inhalt und nicht am Ton. Der Ton darf freundlich bleiben, die Aussage muss eindeutig sein.
Prüfen Sie im Nachhinein, ob in der Ansage ein Konjunktiv steckte, ob ein Termin genannt war und ob eine Konsequenz benannt wurde. In den meisten Fällen fehlt eines der drei. Hilfreich ist außerdem die Unterscheidung zwischen einer Bitte und einer Entscheidung: Beides ist legitim, aber es sollte erkennbar sein, was gerade gemeint ist. Wer eine Entscheidung als Bitte formuliert, bekommt eine Diskussion.
Wie lange dauert es, bis sich die eigene Gesprächsführung verändert?
Die Formulierungen ändern sich in wenigen Wochen, die Haltung dahinter braucht länger. Beides beginnt bei denselben konkreten Gesprächen.
Wir arbeiten im Coaching mit echten Situationen aus den letzten Wochen und gehen sie Satz für Satz durch. Das wirkt schnell, weil sich ein Muster meist schon nach zwei oder drei Beispielen zeigt. Der zweite Teil, also die Frage, wofür Sie in Ihrer Rolle stehen, braucht mehrere Monate. Nach jeder Sitzung vereinbaren wir eine Transferaufgabe, und der Abstand zur nächsten Sitzung richtet sich nach dieser Aufgabe, höchstens vier Wochen.
