Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
Am zweiten Tag in ihrer neuen Rolle bekam eine frisch ernannte Teamleiterin eine harmlose Frage gestellt. Eine Kollegin, mit der sie seit Jahren mittags zusammensitzt, wollte wissen, ob sie ihr den Urlaub nicht einfach so freigeben könne, ohne den offiziellen Weg über das System. Es ging um zwei Tage in einer ruhigen Woche. Sie hat ja gesagt, weil es sachlich kein Problem war und weil ein Nein am zweiten Tag unmöglich schien.
Zwei Wochen später kam derselbe Wunsch von jemand anderem, diesmal in einer Woche mit zwei Krankmeldungen. Sie musste ablehnen. Die Reaktion war nicht laut, sie war schlimmer: ein Schulterzucken und die Bemerkung, bei anderen gehe es ja auch.
Im Coaching hat sie diesen Moment als ihren eigentlichen Start beschrieben. Nicht die Ernennung, sondern die Erkenntnis, dass ihre erste Entscheidung die zweite bereits mitentschieden hatte. Seitdem behandelt sie solche Fragen anders. Nicht härter. Sie sagt inzwischen: Lass mich kurz schauen, ich melde mich heute Nachmittag. Das kostet drei Stunden und erspart ihr die Entscheidung aus dem Bauch heraus.
Der Schritt vom Teammitglied zur Vorgesetzten ist selten eine Frage der Fachlichkeit. Fachlich waren fast alle unsere Klientinnen stark, sonst wären sie nicht befördert worden. Was in den ersten Monaten schwierig wird, sind fünf andere Dinge, und keines davon steht in der Stellenbeschreibung.
In diesem Beitrag gehen wir diese fünf Hürden durch und beschreiben zu jeder, was aus unserer Erfahrung hilft.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Die Fachrolle loslassen: Was Sie befördert hat, ist in der neuen Rolle nicht mehr Ihre Hauptaufgabe. Das fühlt sich zuerst wie ein Verlust an.
- Beziehungen neu sortieren: Aus Kolleg:innen werden Mitarbeitende. Die erste Ausnahme, die Sie machen, entscheidet über alle folgenden mit.
- Die erste unangenehme Entscheidung: Autorität wird mit der Rolle nicht mitgeliefert. Sie entsteht dadurch, dass Entscheidungen gelten.
- Die Erlaubnis, nicht alles zu wissen: „Das weiß ich nicht, ich kläre das“ wirkt stärker als eine Antwort, die hinterher nicht hält.
- Die Lücke an Gesprächspartnern: Nach der Beförderung fehlt oft die Person, mit der sich offen sprechen lässt, nach oben wie nach unten.
Im Detail
Die fünf Hürden im Rollenwechsel und was zu jeder hilft
Vorab: Am Ehrgeiz liegt es nicht
Eine verbreitete Erklärung für den geringen Frauenanteil in Führung lautet, Frauen wollten seltener führen. Die Daten geben das so nicht her. Der IW-Report zu Aufstiegsambitionen von Andrea Hammermann und Oliver Stettes zeigt, dass sich Frauen ohne Führungsverantwortung in ihren Aufstiegsabsichten nicht von Männern unterscheiden. Rund 40 Prozent aller Beschäftigten ohne Führungsverantwortung wollen in den nächsten drei bis fünf Jahren aufsteigen. Gleichzeitig haben 21,3 Prozent der männlichen und 9,1 Prozent der weiblichen Beschäftigten eine Führungsposition inne.
Der Unterschied entsteht also nicht beim Wollen. Er entsteht auf dem Weg dorthin und in den ersten Monaten danach.
Hürde 1: Die Fachrolle abgeben, für die Sie befördert wurden
Der häufigste Anlass für eine Beförderung ist fachliche Stärke. In der neuen Rolle zählt etwas anderes, und das ist verwirrend, weil die alte Kompetenz ja nicht falsch geworden ist.
Im Alltag zeigt sich das so: Eine Aufgabe, die Sie in zwanzig Minuten erledigen, geben Sie nicht ab, weil eine Erklärung eine Stunde dauern würde. Das ist im Einzelfall richtig gerechnet und über Monate teuer. Am Ende machen Sie die Facharbeit weiter und die Führungsarbeit abends.
Was hilft
Geben Sie eine Aufgabe vollständig ab und geben Sie dabei das Ergebnis vor, nicht den Weg dorthin. Das Ergebnis wird beim ersten Mal wahrscheinlich schlechter sein als bei Ihnen. Beim dritten Mal nicht mehr. Hilfreich ist außerdem, eine Woche lang mitzuschreiben, wie viel Zeit tatsächlich in Facharbeit geht. Die Zahl ist meistens höher als die Schätzung.
Hürde 2: Aus Kolleg:innen werden Mitarbeitende
Diese Hürde ist die unangenehmste, weil sie echte Beziehungen betrifft. Die Mittagsrunde verändert sich. Informationen, die früher selbstverständlich geteilt wurden, kommen nicht mehr an. Die erste Ausnahme, um die jemand bittet, kommt in der Regel von der Person, die Ihnen am nächsten steht.
Genau das macht sie so schwierig. Ein Nein an dieser Stelle fühlt sich wie ein Verrat an der alten Beziehung an. Ein Ja legt fest, wie Sie künftig mit allen anderen umgehen.
Was hilft
Zwei Dinge. Erstens: Sagen Sie nicht sofort zu. Der Satz „Lass mich kurz schauen, ich melde mich heute Nachmittag“ kostet nichts und verhindert Entscheidungen aus dem Moment heraus. Zweitens: Sprechen Sie die Veränderung einmal offen an, statt sie auszusitzen. Ein kurzes Gespräch darüber, dass sich etwas verschiebt und was Ihnen an der Zusammenarbeit wichtig bleibt, erspart Monate an Unklarheit.
Sie stehen am Anfang Ihrer ersten Führungsrolle und merken, dass die eigentlichen Fragen andere sind als erwartet? Im kostenlosen Erstgespräch sortieren wir gemeinsam, woran es gerade hängt.
Hürde 3: Die erste Entscheidung, die jemandem wehtut
Autorität wird mit der Rolle nicht mitgeliefert. Sie entsteht dadurch, dass Entscheidungen gelten, und die erste unangenehme Entscheidung ist deshalb der eigentliche Prüfstein.
Typische Situationen: ein abgelehnter Urlaubsantrag, eine Aufgabenverteilung, die jemandem nicht passt, oder die Rückmeldung, dass eine Leistung nicht reicht. Was in diesen Momenten am meisten kostet, ist nicht die Entscheidung selbst. Es ist das Zurückrudern danach, wenn der Widerstand größer wird als erwartet.
Was hilft
Entscheiden Sie langsamer und stehen Sie dann dazu. Konkret: Nehmen Sie sich bei allem, was Konsequenzen für Einzelne hat, ein paar Stunden Zeit, prüfen Sie die Begründung, und teilen Sie die Entscheidung mit dieser Begründung mit. Eine Entscheidung, die einmal getroffen und zweimal erklärt wurde, braucht keine dritte Erklärung. Sie braucht eine Reaktion, wenn sie nicht umgesetzt wird.
Hilfreich ist außerdem die Trennung zwischen Widerstand gegen die Sache und Widerstand gegen die Person. In den ersten Monaten wird fast alles persönlich gelesen, obwohl das meiste es nicht ist.
Hürde 4: Die Erlaubnis, nicht alles zu wissen
Viele neue Führungskräfte arbeiten mit einem Anspruch an sich, den sie an niemanden sonst anlegen würden. Vorbereitet sein heißt dann lückenlos vorbereitet sein, und eine Frage nicht beantworten zu können, gilt als Blöße statt als Normalzustand.
Aus diesem Anspruch entstehen zwei Muster. Das eine ist die Antwort auf Verdacht, die hinterher korrigiert werden muss. Das andere ist die Überstunde am Abend, mit der eine Lücke geschlossen wird, die niemand bemerkt hätte.
Was hilft
Die direkte Variante trägt besser, als die meisten erwarten: „Das weiß ich nicht, ich kläre das und melde mich bis morgen.“ Entscheidend ist der zweite Teil des Satzes, also der Zeitpunkt, und danach das Einhalten. Wer das zwei- oder dreimal macht, baut mehr Vertrauen auf als mit zehn schnellen Antworten.
Hürde 5: Die Lücke an Gesprächspartnern
Die fünfte Hürde fällt am spätesten auf und wirkt am längsten. Nach der Beförderung fehlt in vielen Fällen die Person, mit der sich offen sprechen lässt. Nach unten geht es nicht mehr, weil Sie jetzt entscheiden. Nach oben oft auch nicht, weil dort Sicherheit erwartet wird. Auf gleicher Ebene sind die Kolleginnen und Kollegen häufig neu und noch nicht vertraut.
Das ist keine Nebensächlichkeit. Ohne diesen Gesprächsraum bleiben Unsicherheiten unbearbeitet, und das kostet über Monate mehr Energie als die eigentliche Arbeit.
Was hilft
Suchen Sie sich diesen Raum bewusst, statt darauf zu warten, dass er entsteht. Das kann eine Kollegin aus einem anderen Bereich sein, ein Netzwerk außerhalb des Unternehmens, oder ein Format mit jemandem, der die Rolle kennt.
Genau für diese Phase passt aus unserer Sicht ein Mentoring oft besser als ein Coaching. Im Mentoring bekommen Sie eine Einschätzung aus eigener Führungserfahrung und nicht nur gute Fragen, und am Anfang einer Rolle ist das meistens das, was fehlt. Wir begleiten Mentees über sechs bis zwölf Monate, zu Beginn zweiwöchentlich, später monatlich. Sobald die Fragen sich verschieben und es um die eigenen Muster geht, ist ein Coaching der passendere Rahmen. Für Handwerk wie Gesprächsführung, Feedback und Konfliktklärung ist ein Training der schnellere Weg.
Warum das nicht nur Frauen betrifft
Vier dieser fünf Hürden begegnen uns bei Männern genauso. Was sich in unserer Praxis unterscheidet, ist die vierte: Der Anspruch, keine Lücke zeigen zu dürfen, ist bei unseren Klientinnen im Durchschnitt ausgeprägter, und er verbindet sich häufiger mit dem Gefühl, die eigene Position über Fachlichkeit begründen zu müssen. Das ist eine Beobachtung aus unserer Arbeit und keine Regel.
So gestalten Sie die ersten Wochen in der neuen Rolle
1. Eine Aufgabe vollständig abgeben
Wählen Sie eine fachliche Aufgabe, die Sie aus Gewohnheit selbst machen, und geben Sie sie ganz ab. Geben Sie dabei das Ergebnis vor, nicht den Weg dorthin.
2. Die Beziehungen einmal ansprechen
Führen Sie mit den Menschen, die vorher Kolleginnen waren, ein kurzes Gespräch darüber, was sich verändert und was Ihnen wichtig bleibt. Das ist unangenehm und erspart Monate an Unklarheit.
3. Drei Stunden Bedenkzeit einführen
Antworten Sie auf Bitten mit Konsequenzen für Einzelne nicht sofort, sondern mit einem Zeitpunkt: „Ich melde mich heute Nachmittag.“ Damit entscheiden Sie aus der Sache heraus und nicht aus dem Moment.
Kurz & Knapp
Fazit
Der Rollenwechsel ist eine eigene Lernaufgabe
Der Schritt vom Teammitglied zur Vorgesetzten ist keine Verlängerung der bisherigen Arbeit, sondern ein Wechsel der Aufgabe. Die Fachlichkeit, die zur Beförderung geführt hat, ist ab jetzt Grundlage und nicht mehr Inhalt.
Keine der fünf Hürden ist ein persönliches Defizit. Sie gehören zum Übergang, und sie treten bei fast allen auf, die diesen Schritt machen. Was sie auseinanderhält, ist nicht Talent, sondern ob jemand in dieser Phase einen Gesprächsraum hat, in dem sich Unsicherheiten aussprechen lassen. Am Ehrgeiz liegt es jedenfalls nicht, das zeigen die Daten recht deutlich.
Sie stehen vor oder mitten in Ihrer ersten Führungsrolle? Im kostenlosen Erstgespräch klären wir Ihr Anliegen, und Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung, ob Mentoring, Coaching oder ein Training gerade am meisten hilft.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Wie führe ich ein Team, in dem ich vorher selbst Mitglied war?
Indem Sie die Veränderung einmal offen ansprechen, statt sie auszusitzen. Das ist unangenehm und erspart Monate an Unklarheit.
Ein kurzes Gespräch reicht: dass sich etwas verschiebt, was das für Entscheidungen bedeutet und was Ihnen an der Zusammenarbeit wichtig bleibt. Der zweite Punkt ist die erste Ausnahme, um die Sie gebeten werden. Sie kommt fast immer von der Person, die Ihnen am nächsten steht, und sie legt fest, wie Sie künftig mit allen anderen umgehen. Deshalb lohnt es sich, dort nicht sofort zu antworten, sondern einen Zeitpunkt zu nennen.
Wie viel Fachlichkeit gehört noch zur Führungsrolle?
So viel, dass Sie Ergebnisse beurteilen können, und so wenig wie möglich darüber hinaus. Die Grenze verschiebt sich mit jeder Ebene weiter nach unten.
In der ersten Führungsrolle ist der Anteil naturgemäß noch hoch, das ist normal. Kritisch wird es, wenn die Facharbeit die Führungsarbeit verdrängt und diese abends nachgeholt wird. Eine einfache Prüfung: Schreiben Sie eine Woche lang mit, wie viel Zeit tatsächlich in fachliche Aufgaben geht. Die Zahl liegt meistens deutlich über der Schätzung, und sie ist eine gute Grundlage für das Gespräch mit der eigenen Führungskraft.
Was mache ich, wenn mein Team mich nicht als Chefin akzeptiert?
Zuerst unterscheiden, ob sich der Widerstand gegen die Sache, gegen das Verfahren oder gegen die Person richtet. In den ersten Monaten wird fast alles persönlich gelesen, obwohl das meiste es nicht ist.
Widerstand gegen die Sache gehört in die Diskussion. Widerstand gegen das Verfahren ist oft berechtigt und schnell behoben. Bleibt Widerstand gegen die Person, gehört er ins Einzelgespräch und nicht ins Meeting. Was in dieser Phase am meisten hilft, ist Berechenbarkeit: Entscheidungen, die gelten, und Reaktionen, die nicht von der Tagesform abhängen. Das wirkt langsamer als eine klare Ansage und hält länger.
Muss ich als neue Führungskraft alles wissen?
Nein, und der Versuch kostet mehr, als er bringt. „Das weiß ich nicht, ich kläre das und melde mich bis morgen“ trägt besser als eine Antwort, die nicht hält.
Entscheidend ist der zweite Teil dieses Satzes: ein Zeitpunkt, und danach das Einhalten. Zwei oder drei solcher Zusagen bauen mehr Vertrauen auf als zehn schnelle Antworten. Der Anspruch, lückenlos vorbereitet zu sein, begegnet uns bei neuen Führungskräften sehr häufig, und er führt zuverlässig zu Überstunden für Lücken, die niemand bemerkt hätte.
Stimmt es, dass Frauen seltener führen wollen?
Die Daten geben das so nicht her. Bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung unterscheiden sich Frauen und Männer in ihren Aufstiegsabsichten nicht.
Der IW-Report zu Aufstiegsambitionen von 2024 zeigt, dass rund 40 Prozent aller Beschäftigten ohne Führungsverantwortung in den nächsten drei bis fünf Jahren aufsteigen wollen, ohne signifikanten Unterschied zwischen den Geschlechtern. Gleichzeitig haben 21,3 Prozent der Männer und 9,1 Prozent der Frauen eine Führungsposition inne. Der Unterschied entsteht also nicht beim Wollen, sondern auf dem Weg dorthin und in den ersten Monaten danach.
Brauche ich für den Einstieg eher ein Coaching oder ein Mentoring?
Am Anfang meistens Mentoring, später Coaching. Der Wechsel ist der Normalfall und kein Rückschritt.
In den ersten Monaten sind die Fragen konkret und erfahrungsbasiert zu beantworten: wie ein Gespräch geführt wird, wie viel Fachlichkeit die Rolle noch braucht, wann eine Eskalation angemessen ist. Dafür ist Mentoring der direktere Weg, weil dort jemand aus eigener Führungserfahrung antwortet. Sobald sich die Fragen verschieben und es um eigene Muster geht, etwa den Anspruch an sich selbst, ist Coaching das passendere Format.
Wie gehe ich mit dem Gefühl um, allein dazustehen?
Suchen Sie sich einen Gesprächsraum bewusst, statt darauf zu warten, dass er entsteht. Diese Lücke schließt sich von selbst in der Regel nicht.
Nach der Beförderung fällt nach unten weg, was vorher selbstverständlich war, und nach oben wird Sicherheit erwartet. Auf gleicher Ebene sind die Kolleginnen und Kollegen oft neu. Was hilft, ist ein Gegenüber außerhalb dieser Linien: jemand aus einem anderen Bereich, ein Netzwerk außerhalb des Unternehmens oder eine Begleitung. Wichtig ist vor allem, dass es eine Person gibt, vor der Unsicherheit keine Konsequenz hat.
Wie lange dauert es, bis man in der neuen Rolle angekommen ist?
Die ersten sechs bis zwölf Monate sind die eigentliche Übergangsphase. Danach verschieben sich die Themen deutlich.
Am Anfang geht es um Handwerk und Orientierung: Gespräche führen, Entscheidungen treffen, Beziehungen neu sortieren. Nach einigen Monaten treten andere Fragen in den Vordergrund, etwa der eigene Anspruch, Prioritäten und die Frage, wofür man in dieser Rolle steht. Genau deshalb begleiten wir Mentees über sechs bis zwölf Monate, zu Beginn zweiwöchentlich und später monatlich. Der engere Takt am Anfang hat einen praktischen Grund: Dort passiert am meisten.
