Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
In seiner zweiten Woche als Abteilungsleiter in der Logistik eines mittelständischen Zulieferers hat ein Klient von uns seinem Team einen neuen Wochenablauf vorgestellt. Die Besprechungen sollten kürzer werden, die Übergaben schriftlich, und für jede Tour sollte es eine feste Ansprechperson geben. Er hatte das gut vorbereitet, mit Beispielen aus seinem früheren Unternehmen, in dem genau dieses System funktioniert hatte. Im Meeting gab es keine Einwände. Es wurde genickt.
Drei Wochen später lief alles wie vorher. Als er nachfragte, sagte ein Lagerleiter, der seit über zwanzig Jahren im Haus ist, ganz ruhig: „Das hatten wir 2019 schon mal. Damals hat auch keiner gefragt, warum es nicht geklappt hat.“
Im Coaching hat er später erzählt, dass dieser eine Satz ihm mehr über seine Abteilung verraten hat als alle Unterlagen aus der Übergabe. Sein Plan war nicht schlecht. Er beantwortete nur eine Frage, die noch niemand gestellt hatte. Also hat er nachgeholt, was er übersprungen hatte: Einzelgespräche mit allen zwölf Mitarbeitenden, mit der Frage, was hier schon einmal versucht wurde und woran es gescheitert ist. Zwei Monate später hat das Team einen Teil seines Plans selbst vorgeschlagen.
In den ersten 100 Tagen geht es als Führungskraft nicht darum, möglichst schnell alles zu verändern. Viel wichtiger ist, dass Ihr Team merkt: Sie hören zu, verstehen die Situation und wollen erst dann entscheiden, was wirklich verändert werden muss.
In diesem Beitrag gehen wir die ersten 100 Tage in drei Phasen durch, beschreiben, was in welcher Phase zählt, und zeigen die fünf Fehler, die uns in der Praxis am häufigsten begegnen.
Wer als neue Führungskraft aus dem eigenen Team heraus startet, hat zusätzlich mit dem Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten zu tun. Diesen Schritt beschreiben wir ausführlich in unserem Beitrag Vom Teammitglied zur Vorgesetzten.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Tag 1 bis 30: Zuhören, Erwartungen nach oben und nach unten klären, noch nichts umbauen. Was jetzt zählt, ist Verstehen.
- Tag 31 bis 60: Erste Entscheidungen treffen, die erkennbar aus den Gesprächen kommen, und Feedback als festen Teil der Zusammenarbeit einführen.
- Tag 61 bis 100: Prioritäten setzen und Verantwortung abgeben. Hier entscheidet sich, ob Sie führen oder weiter mitarbeiten.
- Die fünf typischen Fehler haben eine gemeinsame Wurzel: den Druck, sich sofort beweisen zu müssen.
- Ein guter 100-Tage-Plan beschreibt zuerst, was Sie verstehen wollen, und erst danach, was Sie erreichen wollen.
Im Detail
Die ersten 100 Tage in drei Phasen und die fünf Fehler, die uns am häufigsten begegnen
Dass ausgerechnet von 100 Tagen die Rede ist, hat keinen wissenschaftlichen Ursprung, sondern einen politischen. Die Spanne geht auf Franklin D. Roosevelt zurück, der 1933 in seinen ersten hundert Amtstagen ungewöhnlich viele Gesetze auf den Weg brachte. Michael Watkins rechnet in seinem Buch „The First 90 Days“ mit etwas weniger und beschreibt als Ziel den Punkt, an dem die Organisation Sie ebenso braucht wie Sie die neue Stelle.
Wir nutzen die 100 Tage als Orientierung für die Einarbeitung als Führungskraft, nicht als Frist. Niemand ist an Tag 101 fertig. Aber in dieser Zeit entsteht das Bild, das Ihr Team von Ihnen hat, und dieses Bild lässt sich später nur mit deutlich mehr Aufwand korrigieren.
Tag 1 bis 30: zuhören, Erwartungen klären, nichts umbauen
Die ersten Wochen als neue Führungskraft fühlen sich oft unproduktiv an: viele Gespräche, wenig sichtbare Ergebnisse. Genau das ist in dieser Phase richtig. Marlen Vogel kennt diese ersten Wochen auch von der anderen Seite. Ihr erster eigener Rollenwechsel in die Führung war die Teamleitung der Fertigungsingenieure, und auch dort ging es zu Beginn vor allem darum, zu verstehen, bevor sie etwas veränderte.
Einzelgespräche mit allen, nicht nur mit den Lauten
Führen Sie in den ersten Wochen mit jeder Person im Team ein Einzelgespräch, möglichst bevor Sie etwas entscheiden. Wer nur mit einzelnen spricht, erzeugt schnell den Eindruck von Lagern. Die Fragen dürfen einfach sein: Was läuft gut? Was wurde schon einmal versucht? Und was sollte ich als Neue oder Neuer unbedingt wissen? Die letzte Frage bringt nach unserer Erfahrung die wertvollsten Antworten.
Erwartungen in beide Richtungen klären
Mindestens ebenso wichtig ist das Gespräch nach oben. Was erwartet Ihre eigene Führungskraft bis wann, woran wird sie Ihren Start messen, und welche Entscheidungen dürfen Sie selbst treffen? Viele neue Führungskräfte stellen diese Fragen nicht, weil sie fürchten, unsicher zu wirken. In unseren Coachings erleben wir das Gegenteil: Wer früh nachfragt, muss später weniger erklären. Im Team gilt dasselbe umgekehrt: Die Frage, was das Team von Ihnen erwartet, wird selten gestellt und fast immer geschätzt.
Warum „nichts umbauen“ so schwerfällt
Neue Führungskräfte sehen in den ersten Wochen vieles, was sich verbessern ließe. Der Blick von außen ist in dieser Phase ein echter Vorteil. Wirksam wird er aber erst, wenn Sie verstanden haben, warum die Dinge so sind, wie sie sind. Eine Ausnahme gilt für alles, was wirklich brennt, etwa Sicherheitsthemen oder ein akuter Konflikt mit einem Kunden. Das entscheiden Sie sofort. Alles andere kommt auf eine Liste und darf warten.
Sie starten gerade in eine neue Führungsrolle oder bereiten sich darauf vor? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam auf Ihre ersten Wochen und darauf, was Sie dafür brauchen.
Tag 31 bis 60: erste Entscheidungen, Feedback einführen
Nach etwa einem Monat verschiebt sich die Erwartung. Das Team hat Sie beobachtet und will jetzt sehen, ob Zuhören Folgen hat.
Die ersten Entscheidungen aus den Gesprächen ableiten
Die wirksamsten ersten Entscheidungen sind solche, die erkennbar aus den Einzelgesprächen kommen. Wenn drei Personen unabhängig voneinander dasselbe Ärgernis genannt haben und Sie es jetzt beseitigen, erlebt das Team, dass seine Hinweise zählen. Ein überflüssiges Formular oder eine unklare Zuständigkeit reichen völlig.
Dazu gehört auch die erste unangenehme Entscheidung. Sie wird genau beobachtet. Ein ruhiges, begründetes Nein in dieser Phase trägt mehr als jedes Versprechen aus der ersten Woche.
Feedback einführen, bevor es gebraucht wird
Regelmäßige Einzelgespräche, etwa alle zwei bis vier Wochen, sind in dieser Phase der wichtigste Baustein. Sie schaffen einen Rahmen, in dem Rückmeldung normal ist, bevor es um etwas Kritisches geht. Wer erst dann zum ersten Mal Feedback gibt, wenn etwas schiefläuft, macht jedes Gespräch zum Problemgespräch. Hilfreich ist außerdem, selbst konkret um Rückmeldung zu bitten, etwa mit der Frage, was in der letzten Besprechung unklar war. Wer Gesprächsführung und Feedback gezielt üben möchte, findet dafür in unserem Training für neue Führungskräfte einen geschützten Rahmen.
Tag 61 bis 100: Prioritäten setzen, Verantwortung abgeben
In der dritten Phase zeigt sich, ob aus dem Ankommen ein Führen wird.
Prioritäten: Was kann nur ich tun?
Mit der neuen Rolle konkurrieren Mitarbeitergespräche, Planung und Abstimmung nach oben plötzlich mit dem Tagesgeschäft. Eine Frage hilft beim Sortieren: Was kann in dieser Rolle wirklich nur ich tun? Alles andere kommt auf den Prüfstand. Kann es jemand anderes übernehmen, kann es warten, muss es überhaupt sein?
Gegen Ende der 100 Tage lohnt sich ein Gespräch mit Ihrer eigenen Führungskraft, in dem Sie Ihre Prioritäten für die nächsten Monate vorstellen. So erfahren Sie früh, ob Ihre Linie zu den Erwartungen von oben passt.
Verantwortung abgeben, und zwar vollständig
Delegieren scheitert selten am Willen. Es scheitert an einer Rechnung: Eine Aufgabe selbst zu erledigen dauert zwanzig Minuten, sie zu erklären eine Stunde. Im Einzelfall stimmt das, über Monate geht es nicht auf. Wirksam wird Delegation, wenn eine Aufgabe ganz übergeht, mit klarem Ergebnis und klarem Termin, und der Weg dorthin bei der Person liegt, die sie übernimmt.
Die fünf typischen Fehler in den ersten 100 Tagen
Diese fünf Muster begegnen uns in Coachings mit neuen Führungskräften am häufigsten. Sie haben dieselbe Wurzel: den Druck, sich sofort beweisen zu müssen.
1. Zu früh zu viel verändern. Wer in den ersten Wochen umbaut, verbraucht das Vertrauen, das er für die Veränderung bräuchte.
2. Die Fachrolle nicht loslassen. Fachaufgaben liefern schnelle Erfolgserlebnisse und laufen deshalb weiter mit. Die Führungsarbeit kommt obendrauf, oft am Abend.
3. Konflikte vermeiden. Der Wunsch, gemocht zu werden, ist am Anfang besonders stark. Ein aufgeschobener Konflikt wird aber mit jeder Woche teurer.
4. Nicht delegieren. Meist nicht aus Kontrollbedürfnis, sondern aus der Sorge, sonst überflüssig zu wirken.
5. Die eigene Wirkung unterschätzen. Neue Führungskräfte werden sehr viel genauer beobachtet, als ihnen bewusst ist. Eine beiläufige Bemerkung im Flur wird gelesen und weitergetragen.
So planen Sie Ihre ersten 100 Tage
1. Fragen statt Ziele aufschreiben
Notieren Sie vor dem Start, was Sie in den ersten 30 Tagen verstehen wollen: über das Team, die Abläufe und die Erwartungen von oben. Ziele formulieren Sie, wenn Sie die Antworten kennen.
2. Gespräche vor Entscheidungen legen
Tragen Sie die Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern und das Erwartungsgespräch mit Ihrer Führungskraft fest in die ersten Wochen ein. Was nicht im Kalender steht, verdrängt das Tagesgeschäft.
3. Drei Zwischenstopps festlegen
Blocken Sie an Tag 30, 60 und 100 je eine Stunde für drei Fragen: Was habe ich verstanden, was habe ich entschieden, was habe ich abgegeben? So wird der Plan zum Werkzeug und bleibt keine Absichtserklärung.
Kurz & Knapp
Fazit
Erst verstehen, dann verändern
Die ersten 100 Tage als Führungskraft folgen einer einfachen Reihenfolge: zuerst verstehen, dann entscheiden, dann abgeben. Wer sie einhält, gewinnt in den ersten Wochen etwas, das sich später kaum nachholen lässt, nämlich das Zutrauen des Teams, dass Veränderungen auf Verständnis beruhen.
Wer die ersten Wochen nicht allein sortieren möchte, findet im Coaching für neue Führungskräfte einen Rahmen, um genau diese Phasen vorzubereiten und auszuwerten, an den Situationen, die gerade im eigenen Kalender stehen. Wer vor allem die Einschätzung von jemandem sucht, der diese Rolle selbst ausgefüllt hat, ist im 1:1 Mentoring gut aufgehoben.
Keiner der fünf typischen Fehler ist ein Zeichen fehlender Eignung. Sie entstehen fast alle aus demselben Druck. Er lässt nach, sobald klar ist, dass in den ersten 100 Tagen meist kein fertiges Ergebnis erwartet wird, sondern Verständnis der Lage.
Sie starten gerade als neue Führungskraft? Im kostenlosen Erstgespräch klären wir, wo Sie stehen, und Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung, welche Begleitung für Ihre ersten Monate am meisten bringt.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Was sollte ich als neue Führungskraft in der ersten Woche tun?
Vor allem zuhören und Termine vereinbaren: die Einzelgespräche mit dem Team und das Erwartungsgespräch mit Ihrer eigenen Führungskraft. Entscheidungen haben in der ersten Woche fast immer Zeit.
Die erste Woche prägt den Eindruck, den Ihr Team von Ihnen bekommt, stärker als viele vermuten. Hilfreich ist ein kurzer Auftritt im Team, in dem Sie sagen, wie Sie die ersten Wochen angehen wollen: erst kennenlernen, dann entscheiden. In unseren Coachings erleben wir, dass genau dieser Satz auf beiden Seiten viel Druck herausnimmt.
Was sollte ich in den ersten 30 Tagen auf keinen Fall ändern?
Nichts, dessen Vorgeschichte Sie noch nicht kennen. Das betrifft vor allem eingespielte Abläufe, Zuständigkeiten und Regeln, die sich das Team selbst gegeben hat.
Gerade was von außen umständlich wirkt, hat oft einen Grund, der in keiner Übergabe steht. Auch die Aufgabenverteilung im Team bleibt im ersten Monat besser, wie sie ist, bis Sie mit allen gesprochen haben. Ausgenommen ist, was wirklich brennt, etwa Sicherheitsthemen oder ein akuter Konflikt mit einem Kunden. In unserer Praxis sehen wir oft, dass Änderungen, die in den ersten Wochen dringend wirkten, nach zwei Monaten ganz anders aussehen. Eine eigene Liste, auf der solche Ideen warten dürfen, nimmt den Druck heraus.
Wann sollte ich erste Veränderungen anstoßen?
Kleine Veränderungen ab dem zweiten Monat, größere eher gegen Ende der 100 Tage. Ausgenommen ist alles, was wirklich brennt.
Ein guter Zeitpunkt ist erreicht, wenn Sie mit allen gesprochen haben und erklären können, warum die Dinge bisher so liefen, wie sie liefen. In unserer Praxis sehen wir, dass Teams Veränderungen deutlich leichter mittragen, wenn sie darin ihre eigenen Hinweise wiederfinden. Eine Umstellung, die nach dem Konzept aus dem früheren Unternehmen klingt, stößt dagegen fast immer auf leisen Widerstand.
Was mache ich, wenn mein Team mich nicht akzeptiert?
Zuerst prüfen, ob sich der Widerstand gegen eine Sache, gegen ein Verfahren oder gegen Ihre Person richtet. In den ersten Monaten wird vieles persönlich genommen, das es nicht ist.
Widerstand gegen eine Sache gehört in die Diskussion, Widerstand gegen ein Verfahren ist oft berechtigt und schnell behoben. Richtet er sich tatsächlich gegen Sie, gehört er ins Einzelgespräch und nicht ins Meeting. Am meisten hilft Verlässlichkeit: Zusagen einhalten, Entscheidungen begründen und Reaktionen zeigen, die nicht von der Tagesform abhängen. Nach unserer Erfahrung ist nach etwa drei Monaten spürbar, wohin sich die Akzeptanz entwickelt. Vorher wird vor allem beobachtet.
Wie stimme ich die Erwartungen mit meiner eigenen Führungskraft ab?
In einem eigenen Gespräch in den ersten zwei Wochen, mit drei Fragen: Was soll bis wann sichtbar sein, woran wird mein Start gemessen, und was darf ich selbst entscheiden? Danach lohnt sich ein kurzer Abgleich an Tag 60 und an Tag 100.
Häufig zeigt sich in diesem Gespräch, dass in den ersten Wochen kein Umbau erwartet wird, sondern ein klares Bild der Lage. Wo tatsächlich schnell etwas passieren muss, reichen oft ein oder zwei kleine, sichtbare Verbesserungen, die aus den Gesprächen mit dem Team kommen. In unseren Coachings erleben wir immer wieder, dass der Druck, sofort zu liefern, vor allem von innen kommt. Wer die Erwartungen früh konkret macht, muss sie nicht mehr vermuten.
Brauche ich einen schriftlichen 100-Tage-Plan?
Ein kurzer schriftlicher Plan hilft, solange er mehr Fragen als Maßnahmen enthält. Eine Seite reicht.
Der Nutzen liegt weniger im Plan selbst als darin, vorher zu überlegen, was Sie verstehen wollen. Ein Plan voller Maßnahmen verleitet dazu, ihn abzuarbeiten, bevor die Lage klar ist. Mit neuen Führungskräften arbeiten wir deshalb lieber mit drei Zwischenstopps an Tag 30, 60 und 100 als mit einer langen Liste. An jedem Stopp wird der Plan angepasst, und genau das ist gewollt.
Wie lange dauert die Einarbeitung als Führungskraft?
Die 100 Tage sind eine gute Orientierung, wirklich angekommen sind die meisten nach sechs bis zwölf Monaten. Danach verschieben sich die Themen deutlich.
In den ersten Monaten geht es um Orientierung und Handwerk: Gespräche führen, Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen. Später treten andere Fragen in den Vordergrund, etwa der eigene Anspruch oder die Frage, wofür man in dieser Rolle stehen will. Nach unserer Erfahrung lohnt es sich, die Einarbeitung als Führungskraft nicht nach 100 Tagen für abgeschlossen zu erklären, sondern bewusst einen zweiten Rückblick nach etwa einem halben Jahr einzuplanen.
