Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
In einem unserer Coachings arbeiteten wir mit einer Bereichsleiterin aus der Produktion. Sie war seit einem halben Jahr in der Rolle, verantwortlich für rund 120 Mitarbeitende, und hatte in derselben Woche zwei Rückmeldungen bekommen. Ihr Geschäftsführer riet ihr, in der Runde der Bereichsleiter „auch mal auf den Tisch zu hauen“. Zwei Tage später sagte ihr eine Schichtleiterin im Vieraugengespräch, sie wirke in Besprechungen manchmal ziemlich schroff.
Ins Coaching brachte sie die Frage mit: Was stimmt denn jetzt? Die Antwort war unbequem. Beides stimmte. Sie wurde von zwei Seiten an zwei gegensätzlichen Maßstäben gemessen, und jede der beiden Rückmeldungen sagte mehr über die Erwartung des Absenders als über ihr Verhalten.
Verändert hat sich in den Monaten danach nicht ihr Auftreten. Verändert hat sich, was sie mit solchen Rückmeldungen macht. Statt sie als Urteil über sich zu nehmen, sortiert sie zuerst, welche Erwartung dahintersteht, und entscheidet dann, ob sie ihr folgen will. In der Bereichsleiterrunde meldet sie sich heute früher zu Wort und formuliert kürzer. Nicht lauter.
Die Arbeit mit Frauen in Führungspositionen beginnt in unserer Praxis fast nie mit einem Karriereziel. Sie beginnt mit so einem Widerspruch. Nicht weil Frauen anders führen lernen müssten, sondern weil sie in vielen Organisationen unter anderen Bedingungen führen.
Die Zahlen zeigen, wie stabil diese Bedingungen sind. 2024 waren in Deutschland 29,1 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt, im EU-Durchschnitt sind es 35,2 Prozent. Seit 2014 hat sich dieser Anteil in Deutschland um 0,1 Prozentpunkte bewegt. Wer als Frau führt, ist in vielen Runden immer noch die Ausnahme, und das prägt den Alltag mehr, als den meisten lieb ist.
In diesem Beitrag gehen wir auf die fünf Herausforderungen ein, die uns in unseren Coachings am häufigsten begegnen: Rollenkonflikte, Sichtbarkeit, Widerstand, Selbstführung und Resilienz. Zu jeder beschreiben wir, woran wir konkret arbeiten.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Rollenkonflikte entstehen, wenn zwei gegensätzliche Erwartungen gleichzeitig an dieselbe Person gerichtet werden. Auflösen lassen sie sich nicht, einordnen schon.
- Sichtbarkeit ist keine Frage der Lautstärke, sondern die Frage, ob Ergebnisse dort ankommen, wo über die nächste Rolle entschieden wird.
- Widerstand im Team richtet sich selten gegen die Person und meistens gegen die Veränderung, für die sie steht.
- Selbstführung ist die Grundlage von allem anderen: Wer die eigenen Prioritäten nicht kennt, arbeitet nach den Prioritäten anderer.
- Resilienz entsteht nicht durch mehr Belastbarkeit, sondern durch einen klaren Blick darauf, was Energie kostet und was sie zurückgibt.
Im Detail
Die fünf Herausforderungen, die uns im Coaching mit Führungsfrauen am häufigsten begegnen
1. Rollenkonflikte: gegen zwei Maßstäbe gleichzeitig führen
Durchsetzungsstark, aber bitte nicht zu hart. Nahbar, aber bitte nicht zu weich. Diese beiden Erwartungen existieren in vielen Organisationen gleichzeitig, und wer die eine erfüllt, verletzt oft die andere. Im angelsächsischen Raum wird dieses Muster als double bind beschrieben, als doppelte Bindung.
Im Alltag zeigt sich das selten als offener Konflikt. Es zeigt sich als Zögern. Eine Entscheidung fällt später als nötig, weil erst noch geprüft wird, wie sie ankommt. Eine klare Position bekommt im Nachsatz eine Relativierung. Eine Absage wird so freundlich verpackt, dass sie als Verhandlungsangebot gelesen wird. Jede einzelne dieser Stellen ist harmlos. In Summe kostet sie Führungswirkung.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir lösen den Widerspruch nicht auf, weil er sich von innen heraus nicht auflösen lässt. Wir trennen ihn. Zuerst sortieren wir, welche Erwartung von wem kommt, und welche davon für die Rolle tatsächlich relevant ist. Danach geht es um die eigene Position: Wofür stehen Sie in dieser Rolle, unabhängig davon, wer gerade zuschaut. Für diese Arbeit nutzen wir häufig das Modell vom inneren Team nach Schulz von Thun, weil sich die widersprüchlichen Stimmen damit gut auseinandersortieren lassen, statt sie gegeneinander antreten zu lassen.
Was sich danach ändert, ist meist weniger spektakulär, als Klientinnen erwarten. Das Auftreten bleibt. Die Begründungen werden kürzer.
2. Sichtbarkeit: gute Arbeit spricht nicht für sich
Die zweite Herausforderung klingt banal und ist es nicht. Viele unserer Klientinnen übernehmen über Jahre mehr Verantwortung, halten Bereiche zusammen, lösen Konflikte, die andere liegen gelassen haben, und stehen trotzdem nicht auf der Liste, wenn eine Ebene höher besetzt wird.
Die Statistik zeigt genau diese Stelle. Laut dem IAB-Kurzbericht zum Gender-Leadership-Gap lag der Frauenanteil auf der zweiten Führungsebene der deutschen Privatwirtschaft 2024 bei 42 Prozent, auf der obersten Führungsebene dagegen nur bei 29 Prozent. Die Lücke entsteht also nicht beim Einstieg in Führung. Sie entsteht beim Schritt nach oben.
Sichtbarkeit wird oft mit Selbstdarstellung verwechselt, und viele Führungsfrauen lehnen sie deshalb ab. Diesen Reflex teilen wir. Für uns ist Sichtbarkeit etwas Nüchterneres: Die Menschen, die über Ihre nächste Rolle mitentscheiden, sollten wissen, woran Sie arbeiten und was daraus geworden ist. Mehr nicht. Besonders deutlich wird das, wenn Sie die einzige Frau im Führungskreis sind.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir beginnen mit einer unspektakulären Inventur. Welche drei Ergebnisse der letzten zwölf Monate wären ohne Sie anders ausgegangen? Diese Frage ist für viele überraschend schwer, weil im Führungsalltag das Ergebnis meistens dem Team gehört und der Anteil der Führung unsichtbar bleibt.
Im zweiten Schritt prüfen wir, wer von diesen drei Ergebnissen weiß. Die Liste ist oft kurz. Daraus entsteht kein Selbstmarketingplan, sondern eine Handvoll konkreter Gespräche, die ohnehin anstehen und in denen das Thema bisher nicht vorkam.
Sie erkennen eines dieser Themen bei sich wieder? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam, woran es im Moment tatsächlich hängt.
3. Umgang mit Widerstand: Autorität wird nicht mitgeliefert
Die dritte Herausforderung zeigt sich meist in den ersten Monaten einer neuen Rolle. Entscheidungen werden umgangen statt diskutiert. Ein Mitarbeiter fragt bei jeder Vorgabe zuerst, ob der Chef das so sieht. In der Runde mit Kollegen auf gleicher Ebene wird ein Vorschlag überhört und zwanzig Minuten später von jemand anderem als Idee verkauft.
Aus Marlen Vogels Zeit in der Produktions- und Werksleitung stammt eine Haltung, die wir in jedes Coaching mitnehmen, nämlich Widerstand zuerst als Information zu lesen. Wer sich wehrt, hat ein Interesse, und das Interesse ist meistens nachvollziehbar, auch wenn die Form es nicht ist. Schwierig wird es erst, wenn Widerstand persönlich genommen wird. Dann folgt entweder Härte, die nicht zur Sache passt, oder Nachgeben, das später teuer wird. Wie sich der Wechsel aus dem Kollegenkreis in die Führungsrolle gestalten lässt, beschreiben wir im Beitrag Vom Teammitglied zur Vorgesetzten.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir gehen die konkrete Situation durch und unterscheiden dabei drei Formen von Widerstand: gegen die Sache, gegen das Verfahren, gegen die Person. Jede dieser Formen braucht eine andere Antwort. Widerstand gegen die Sache gehört in die Diskussion. Widerstand gegen das Verfahren ist oft berechtigt und schnell behoben. Widerstand gegen die Person gehört ins Einzelgespräch und nicht ins Meeting.
Der zweite Teil ist unbequemer und betrifft die eigene Konsequenz. Eine Entscheidung, die einmal getroffen und dreimal erklärt wurde, braucht keine vierte Erklärung. Sie braucht eine Reaktion, wenn sie nicht umgesetzt wird. Genau an dieser Stelle arbeiten wir im Coaching oft am längsten.
4. Selbstführung: die eigene Rolle führen, bevor Sie andere führen
Selbstführung klingt nach einem weichen Thema. In der Praxis ist es das härteste der fünf. Es geht um Prioritäten, um Delegation, um Grenzen und um den Maßstab, den jemand an sich selbst anlegt.
Ein Muster begegnet uns dabei besonders häufig: Die Führungskraft war fachlich hervorragend und wurde genau deshalb befördert. In der neuen Rolle macht sie die Facharbeit weiter, weil sie darin sicher ist und weil sie schnell geht. Das ist nicht typisch weiblich. Es begegnet uns aber oft bei Frauen, die ihre Position über Fachlichkeit begründet sehen und deshalb ungern loslassen, was diese Fachlichkeit belegt.
Der zweite Punkt ist der innere Maßstab. Viele Klientinnen arbeiten mit einem Anspruch an sich, den sie an keinen Mitarbeitenden anlegen würden. Vorbereitet sein heißt dann: lückenlos vorbereitet sein. Eine Frage nicht beantworten zu können, gilt als Blöße statt als normaler Zustand.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir arbeiten mit den Themen, die die Klientin selbst mitbringt, und sortieren sie in zwei Richtungen. Zuerst nach innen: Selbstbild, Antreiber, Rollenverständnis. Danach nach außen: Personalführung, Strategie, operative Entscheidungen. Diese Reihenfolge hat sich bewährt, weil die Themen der Außensicht sonst immer wieder an derselben Stelle hängen bleiben.
Wenn es hilfreich ist, arbeiten wir zusätzlich mit einer Potenzialanalyse, um das eigene Muster greifbarer zu machen. Wie wir das einsetzen und wo die Grenzen solcher Modelle liegen, haben wir auf unserer Seite zu Insights MDI beschrieben. Nach jeder Sitzung vereinbaren wir eine Transferaufgabe, und der Abstand zur nächsten Sitzung richtet sich nach dieser Aufgabe. Ohne diesen Teil bleibt Coaching ein gutes Gespräch.
5. Resilienz: die Belastung, die nicht im Kalender steht
Die fünfte Herausforderung bleibt am längsten unbemerkt, weil sie sich lange kompensieren lässt. Sie fällt meistens erst auf, wenn die Erholung am Wochenende nicht mehr reicht.
Dass die Belastung ungleich verteilt ist, lässt sich belegen. Die EY-Jobstudie 2025 zeigt, dass 39 Prozent der weiblichen Führungskräfte mit ihrem Job zufrieden sind, bei den männlichen Führungskräften sind es 46 Prozent. Die Chancengleichheit im eigenen Unternehmen bewerten 75 Prozent der männlichen Führungskräfte als gut oder sehr gut, bei den weiblichen sind es 56 Prozent. Dazu kommt, dass 34 Prozent der weiblichen Führungskräfte mehr Haushalts- und Betreuungsaufgaben übernehmen als ihr Partner, bei den männlichen Führungskräften sind es 16 Prozent.
Resilienz wird häufig als Belastbarkeit verstanden, also als die Fähigkeit, länger durchzuhalten. Damit können wir wenig anfangen. Für uns ist Resilienz die Frage, ob jemand weiß, was Energie kostet und was Energie zurückgibt, und ob er das ernst nimmt, bevor es knapp wird. Mehr dazu, wie Führungskräfte in Veränderungsphasen stabil bleiben, lesen Sie im Beitrag Resilienz und Selbstführung.
Woran wir im Coaching arbeiten
Wir sehen uns eine typische Arbeitswoche an, allerdings nicht als Zeitmanagement. Wir gehen die Termine durch und sortieren sie danach, was sie an Energie ziehen und was sie zurückgeben. Das Ergebnis überrascht fast immer, weil die größten Energiefresser selten die längsten Termine sind.
Daraus entstehen zwei Listen. Eine mit dem, was sich ändern lässt, meist kleiner als erhofft. Und eine mit dem, was bleibt und trägt. Der zweite Teil ist der wichtigere, und er wird im Alltag am schnellsten gestrichen.
Coaching, Training oder Mentoring: was wann passt
Nicht jedes dieser Themen braucht ein Coaching. Im Erstgespräch klären wir deshalb zuerst, welches Format zur Frage passt.
Coaching passt, wenn es um die eigene Rolle geht, um Entscheidungen, Muster und Positionen, und wenn der Rahmen vertraulich sein muss. Training passt, wenn es um Handwerk geht, das sich üben lässt: Gesprächsführung, Feedback, Konfliktklärung, Führen in Veränderung. Mentoring passt, wenn jemand eine Einschätzung aus eigener Führungserfahrung sucht und nicht nur gute Fragen.
Marlen Vogel hat viele Jahre selbst Produktionsbereiche und Werke geführt, bevor sie zu coachen begann. Das prägt, wie wir arbeiten. Wir kennen den Unterschied zwischen einer sauberen Lösung und einer, die im Schichtbetrieb tatsächlich funktioniert.
So gehen Sie die nächsten Wochen an
1. Erwartungen sortieren
Notieren Sie eine Woche lang jede Rückmeldung zu Ihrer Führung und daneben, von wem sie kam. Oft zeigt sich schnell, dass nicht Ihr Verhalten widersprüchlich ist, sondern die Erwartungen an Sie.
2. Drei Ergebnisse benennen
Suchen Sie drei Ergebnisse der letzten zwölf Monate, die ohne Sie anders ausgegangen wären, und prüfen Sie, wer davon weiß. Diese Lücke schließt sich schneller als jedes Auftreten.
3. Eine Aufgabe vollständig abgeben
Wählen Sie eine Aufgabe, die Sie aus Gewohnheit selbst machen, und geben Sie sie ganz ab. Geben Sie dabei das Ergebnis vor, nicht den Weg dorthin.
Kurz & Knapp
Fazit
Die Herausforderungen sind real, der Umgang damit ist lernbar
Keine der fünf Herausforderungen ist ein persönliches Defizit. Rollenkonflikte, fehlende Sichtbarkeit und Widerstand entstehen aus Strukturen und Erwartungen, nicht aus einem Mangel an Kompetenz. Selbstführung und Resilienz sind die beiden Stellen, an denen sich trotzdem sofort etwas verändern lässt, weil sie in der eigenen Hand liegen.
Was sich verändert, wenn Frauen in Führung an diesen Themen arbeiten, ist deshalb selten die Person. Es ist die Klarheit über die eigene Position und die Fähigkeit, sie ruhig zu vertreten, auch wenn zwei Maßstäbe gleichzeitig angelegt werden.
Wenn Sie sich in einer dieser Herausforderungen wiederfinden und sie nicht allein angehen möchten: In unserem Coaching für Frauen in Führungspositionen arbeiten wir genau an solchen Situationen, mit konkreten Fällen aus Ihrem Führungsalltag. Das erste Gespräch ist kostenlos und unverbindlich.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Was bedeutet „Double Bind" für Frauen in Führung?
Gemeint sind zwei gegensätzliche Erwartungen, die gleichzeitig an dieselbe Person gerichtet werden, etwa durchsetzungsstark und zugleich nahbar zu sein. Wer die eine erfüllt, verletzt leicht die andere.
Im Alltag zeigt sich das selten als offener Konflikt, eher als Zögern: Entscheidungen fallen später als nötig, klare Positionen bekommen einen relativierenden Nachsatz. Hilfreich ist, die Erwartungen zu sortieren: Welche kommt von wem, und welche ist für die Rolle tatsächlich relevant?
Warum gibt es auf der obersten Führungsebene weniger Frauen als darunter?
Die Lücke entsteht weniger beim Einstieg in Führung als beim Schritt nach oben. Laut IAB lag der Frauenanteil 2024 auf der zweiten Führungsebene bei 42 Prozent, auf der obersten bei 29 Prozent.
Ein Grund, der uns in der Praxis oft begegnet: Die Ergebnisse von Führungsfrauen kommen nicht dort an, wo über die nächste Rolle entschieden wird. Gute Arbeit wird dem Team zugeschrieben, der Anteil der Führung bleibt unsichtbar.
Wie werde ich als Frau in Führung sichtbarer, ohne mich zu verstellen?
Sichtbarkeit heißt, dass die Menschen, die über Ihre nächste Rolle mitentscheiden, wissen, woran Sie arbeiten und was daraus geworden ist. Mit Lautstärke oder Selbstdarstellung hat das wenig zu tun.
Ein guter Anfang ist die Frage, welche drei Ergebnisse der letzten zwölf Monate ohne Sie anders ausgegangen wären, und wer davon weiß. Daraus ergeben sich meist einige Gespräche, die ohnehin anstehen.
Muss ich als Frau männlicher auftreten, um in Führung ernst genommen zu werden?
Nein. Ein angepasstes Auftreten wirkt auf Dauer wenig glaubwürdig und kostet viel Energie.
Wirksamer ist eine klare eigene Position, die knapp vertreten wird. In unseren Coachings verändert sich deshalb selten das Auftreten, sondern vor allem die Länge der Begründungen.
Wie gehe ich mit Widerstand um, wenn ich neu in der Führungsrolle bin?
Es hilft, Widerstand zuerst als Information zu lesen und nicht als Angriff auf die eigene Person. Meist richtet er sich gegen eine Veränderung, nicht gegen die Führungskraft.
Dabei lassen sich drei Formen unterscheiden: Widerstand gegen die Sache gehört in die Diskussion, Widerstand gegen das Verfahren ist oft schnell behoben, Widerstand gegen die Person gehört ins Einzelgespräch und nicht ins Meeting.
Warum zweifle ich an mir, obwohl ich beruflich erfolgreich bin?
Viele Führungsfrauen legen an sich einen Maßstab an, den sie an niemanden im Team anlegen würden. Erfolge erscheinen dann als Glück, Lücken als persönliches Versagen.
Dieses Muster ist weit verbreitet und hat mit der tatsächlichen Kompetenz wenig zu tun. Ein erster Schritt ist, den eigenen Anspruch sichtbar zu machen: Was heißt für Sie „gut vorbereitet”, und würden Sie das auch von Ihren Mitarbeitenden verlangen?
