Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
Acht Wochen nach seinem Wechsel in die Vertriebsleitung bekam ein Klient von uns einen Anruf von einem langjährigen Kunden. Er wollte für die nächste Jahresbestellung einen besseren Preis und mit dem zuständigen Gebietsleiter ist er sich nicht einig geworden. Unser Klient kannte den Kunden aus seiner eigenen Zeit im Außendienst, er kannte die Margen, und der Preis, den der Kunde nannte, war vertretbar. Also sagte er ihn am Telefon zu. Nach zehn Minuten war der Auftrag gesichert.
Der Gebietsleiter erfuhr davon zwei Tage später aus dem System. Er sagte nichts dazu. Beim nächsten Termin mit diesem Kunden hatte er allerdings keinen Verhandlungsspielraum mehr, denn der Kunde wusste jetzt, wo der bessere Preis zu holen war. In den Wochen danach fiel unserem Klienten noch etwas auf: Auch Kunden aus den anderen Regionen riefen bei strittigen Themen direkt bei ihm an. Und in der Runde mit seinen vier Gebietsleitungen wurde es auffällig ruhig, sobald eine Entscheidung anstand. Alle warteten, was er sagen würde.
Im Coaching hat er das später so beschrieben: Er ist in diesen ersten Monaten der beste Gebietsleiter des ganzen Vertriebs gewesen, und zwar für alle vier Regionen gleichzeitig. Genau das war das Problem. Jeder schnelle Eingriff hatte funktioniert, und jeder hatte die Ebene darunter ein Stück kleiner gemacht.
Führungskräfte führen bedeutet etwas anderes, als ein Team aus Mitarbeitenden zu führen. Sie arbeiten weiterhin mit einem Team, aber jetzt führen die Menschen darin selbst Teams und tragen eigene Verantwortung. Sie brauchen von Ihnen deshalb weniger konkrete Anweisungen, sondern vor allem Orientierung, Vertrauen und Unterstützung. Ihre Aufgabe ist es, diese Führungskräfte so zu stärken, dass sie ihre Teams gut führen können.
In diesem Beitrag beschreiben wir, was sich in dieser Rolle verschiebt, und mit welchen drei Schritten Sie in den ersten Wochen anfangen können.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Ihre Wirkung läuft über andere: Was Sie früher selbst gelöst haben, lösen jetzt Ihre Führungskräfte. Jeder Eingriff an ihnen vorbei schwächt genau die Ebene, die Sie brauchen.
- Sie führen Führung, nicht Arbeit: In Ihren Gesprächen geht es um Ergebnisse, um den Rahmen für Entscheidungen und darum, wie Ihre Führungskräfte ihre Teams führen.
- Informationen kommen gefiltert an: Je mehr Ebenen zwischen Ihnen und dem Geschehen liegen, desto glatter werden die Nachrichten. Das lässt sich ausgleichen, ohne die Ebene zu umgehen.
- Konflikte landen bei Ihnen: Zwischen Ihren Führungskräften wird es immer wieder unterschiedliche Meinungen und Spannungen geben. Wenn Sie jeden Konflikt selbst lösen, werden Sie schnell zum Schiedsrichter und müssen sich um jede Unstimmigkeit kümmern.
- Ihr Verhalten wird kopiert: Wie Sie mit Ihren Führungskräften umgehen, prägt, wie diese mit ihren Teams umgehen. Diese Kaskade wirkt im Guten wie im Schlechten.
Im Detail
Was sich verschiebt, wenn Ihr Team aus Führungskräften besteht, und worauf es in dieser Rolle ankommt
Warum Ihre bisherige Stärke jetzt im Weg stehen kann
Wer die Aufgabe bekommt, Führungskräfte zu führen, hat häufig bereits gezeigt, dass er ein Team gut führen kann und oft schneller als andere weiß, was zu tun ist. Genau diese Stärke wird in der neuen Rolle zur Versuchung.
Das Beispiel oben zeigt das Muster. Der Eingriff war sachlich vertretbar und schnell. Die Nebenwirkung war, dass Kunden und Gebietsleitungen gelernt haben, wo die Entscheidung tatsächlich fällt. Für eine Führungskraft gibt es kaum etwas Entwertenderes als die Erfahrung, dass an ihr vorbei nach oben gegangen wird und dass das oben auch noch funktioniert.
Der kurze Weg und seine Kosten
Der direkte Durchgriff ist verführerisch, weil er im Moment fast immer die schnellere Lösung ist. Seine Kosten zeigen sich später und an anderer Stelle. Ihre Führungskräfte entscheiden vorsichtiger, weil sie nicht sicher sind, ob ihre Entscheidung hält. Ihre Teams lernen, dass es eine Instanz über ihnen gibt, die verlässlicher entscheidet. Und Sie selbst bekommen mehr Anrufe, nicht weniger.
Dieses Muster gibt es auf jeder Ebene. Für die Produktion, zwischen Meister und Vorarbeitern, haben wir es im Beitrag Neu als Meister beschrieben. Je höher die Ebene, desto größer die Reichweite, weil jede übergangene Führungskraft wieder ein eigenes Team hat.
Wann ein Eingreifen trotzdem richtig ist
Es gibt Situationen, in denen Sie nicht warten können: wenn Menschen gefährdet sind, wenn ohne sofortige Entscheidung ein ernsthafter Schaden entsteht oder wenn die zuständige Führungskraft nicht erreichbar ist. Dann greifen Sie ein. Ein Preisgespräch wie im Beispiel oben gehört meistens nicht dazu, es hätte auch zwei Tage warten können. Entscheidend ist, was danach passiert. In unseren Coachings vereinbaren wir dafür oft eine einfache Regel: Die betroffene Führungskraft erfährt es von Ihnen selbst, am selben Tag und mit Begründung, und die nächste Entscheidung in der Sache liegt wieder bei ihr.
Sie führen jetzt Führung, nicht Arbeit
Mit Fachkräften sprechen Sie über Aufgaben: wer was bis wann erledigt und wie. Mit Führungskräften geht es um Ergebnisse, um den Rahmen, in dem sie entscheiden, und darum, wie sie ihre eigenen Teams führen.
Ergebnis und Grenzen statt Weg
Erfahrene Führungskräfte reagieren empfindlich, wenn ihnen der Weg vorgegeben wird, und meistens zu Recht. Sie kennen ihr Team und ihre Abläufe besser als Sie. Was sie von Ihnen brauchen, ist Klarheit über das Ergebnis, über die Prioritäten und über die Grenzen, innerhalb derer sie frei entscheiden. Wie sich solche Entscheidungsräume in einem Führungsteam konkret festlegen lassen, haben wir im Beitrag Selbstorganisation im Führungsteam ausführlich beschrieben.
Wie Ihre Führungskräfte führen, wird Ihr Thema
Der unbequemere Teil der Rolle: Das Führungsverhalten Ihrer Führungskräfte ist jetzt Ihre Sache. Wenn in einer Abteilung die Fluktuation steigt, Konflikte über Monate liegen bleiben oder Mitarbeitende sich direkt bei Ihnen beschweren, reicht der Blick auf die Kennzahlen nicht. Dann gehört die Art zu führen in Ihr Gespräch mit der Führungskraft.
Dieses Gespräch fällt vielen schwer, besonders wenn man sich lange kennt. Nach unserer Erfahrung wird es leichter, wenn es nicht erst im Konfliktfall stattfindet. Wer in jedem Einzelgespräch auch fragt, wie es dem Team geht und woran die Führungskraft das festmacht, hat einen selbstverständlichen Anlass, über Führung zu sprechen, bevor es ein Problem gibt.
Sie führen inzwischen selbst Führungskräfte und merken, dass Ihre bewährten Wege nicht mehr so tragen wie früher? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam, woran es im Moment konkret hängt.
Ihre Informationen kommen gefiltert an
Je mehr Führungsebenen zwischen Ihnen und den Mitarbeitenden liegen, desto weniger bekommen Sie selbst vom Tagesgeschäft mit. Informationen werden zusammengefasst, Probleme manchmal erst angesprochen, wenn sie größer geworden sind, und kritische Themen nicht immer sofort weitergegeben. Das geschieht meist nicht bewusst. Ihre Führungskräfte möchten ihre Bereiche eigenständig steuern und nach außen zeigen, dass sie die Dinge im Griff haben.
Woran sich der Filter zeigt
Ein Hinweis ist, wenn Sie von Problemen aus Ihrem Bereich zuerst über Dritte erfahren, etwa über eine andere Abteilung oder einen Kunden. Ein zweiter ist, wenn Statusberichte über Wochen gleich klingen, obwohl sich die Lage erkennbar verändert. Der dritte liegt bei Ihnen selbst, nämlich in Ihrer Reaktion auf schlechte Nachrichten. Wer den Überbringer zuerst fragt, warum das erst jetzt kommt, erfährt es beim nächsten Mal noch später.
Näher dran sein, ohne die Ebene zu umgehen
Sich die Informationen direkt in den Teams zu holen, führt schnell zurück zum Durchgriff. Was trägt, sind direkte Kontakte mit offenen Regeln: Gespräche mit Mitarbeitenden eine Ebene tiefer, die angekündigt sind, von denen die zuständige Führungskraft weiß und in denen Sie zuhören, aber nichts entscheiden. Was Sie dort hören, besprechen Sie anschließend mit der Führungskraft und nicht mit dem Team.
Wenn Ihre Führungskräfte untereinander in Konflikt geraten
Sobald mehrere Führungskräfte an Sie berichten, gibt es Reibung an den Schnittstellen. Wer bekommt die Instandhaltung zuerst, wer übernimmt die Mehrarbeit, wessen Projekt hat Vorrang? Das ist kein Zeichen, dass etwas schiefläuft. Jede Führungskraft vertritt ihren Bereich, und genau das soll sie auch.
Warum Schiedsrichter keine gute Dauerrolle ist
Naheliegend ist, jeden Konflikt selbst zu entscheiden. Das geht schnell. Auf Dauer lernen Ihre Führungskräfte daraus aber, dass sich eine Einigung untereinander nicht lohnt, weil am Ende ohnehin Sie entscheiden. Dann landet jede Schnittstellenfrage auf Ihrem Tisch, und die Gespräche zwischen den Beteiligten werden zur Vorbereitung auf Ihr Urteil.
In unseren Coachings arbeiten wir an dieser Stelle oft mit einer einfachen Unterscheidung. Manche Konflikte entstehen, weil Prioritäten unklar sind. Die kann nur klären, wer über beiden Bereichen steht, also Sie. Andere entstehen, weil zwei Führungskräfte nicht direkt miteinander sprechen. Die gehören zuerst zwischen die beiden, mit der klaren Erwartung, dass sie mit einem gemeinsamen Vorschlag zurückkommen.
Ihr Verhalten wird eine Ebene tiefer kopiert
Wie Sie mit Ihren Führungskräften umgehen, bleibt nicht bei ihnen. Wenn Sie in Besprechungen unterbrechen, wird in den Abteilungsrunden unterbrochen. Wenn Sie bei Fehlern zuerst nach dem Schuldigen fragen, wird darunter genauso gefragt. Diese Weitergabe ist gut untersucht. Gallup beschreibt sie als Kaskadeneffekt: In US-Daten waren Führungskräfte, deren eigene Leitungsebene hoch engagiert war, um 39 Prozent häufiger selbst engagiert als Führungskräfte unter einer aktiv unengagierten Leitung. Eine Studie von Mayer und Kollegen zeigt Ähnliches für ethisches Führungsverhalten: Die Wirkung des Topmanagements auf das Verhalten in den Teams lief dort über das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten.
Für Ihre Rolle heißt das: Ihre Führungskräfte lernen Führung weniger aus dem, was Sie darüber sagen, als aus dem, was sie bei Ihnen erleben.
Erfahrung aus der Werksleitung
Marlen Vogel kennt diesen Wechsel aus eigener Erfahrung. Ihre erste Führungsrolle war die Teamleitung der Fertigungsingenieure. Als Produktionsleiterin führte sie dann selbst Führungskräfte, und als Werksleiterin für zwei Produktionsstandorte mit über 100 Mitarbeitenden kam eine weitere Ebene dazu. An zwei Standorten wird schnell klar, dass sich Präsenz nicht verdoppeln lässt. Was dort passiert, wo man gerade nicht ist, hängt davon ab, wie gut die Führungskräfte vor Ort selbst entscheiden können.
Die Frage, die sie sich in dieser Zeit vor jedem Eingreifen angewöhnt hat, ist bis heute Teil ihrer Coachings: Mache ich gerade die Arbeit meiner Führungskraft, oder mache ich meine?
Drei Schritte für Ihre ersten Wochen mit einem Team aus Führungskräften
1. Eigene Eingriffe zwei Wochen lang notieren
Schreiben Sie zwei Wochen lang auf, wann Sie etwas entschieden oder angewiesen haben, das eigentlich bei einer Ihrer Führungskräfte lag. Die Liste ist meistens länger als erwartet und zeigt, wo die Ebene darunter schon kleiner geworden ist.
2. Eine Regel für Ausnahmen vereinbaren
Klären Sie mit jeder Führungskraft, was passiert, wenn Sie doch einmal direkt eingreifen: Sie informieren am selben Tag, Sie begründen, und die nächste Entscheidung liegt wieder bei ihr. So wird ein Eingriff zur Ausnahme mit Verfahren.
3. In jedem Einzelgespräch über Führung sprechen
Ergänzen Sie Ihre Einzelgespräche um eine feste Frage: Wie geht es Ihrem Team, und woran merken Sie das? Damit wird Führungsverhalten zum normalen Thema, bevor es zum Problem wird.
Kurz & Knapp
Fazit
Wirkung über andere statt eigener Leistung
Führungskräfte führen verändert weniger, was Sie können, als wo Ihre Wirkung entsteht. Sie entsteht über Menschen, die selbst führen, und sie wächst in dem Maß, in dem diese Menschen entscheiden können, ohne auf Sie zu warten. Der direkte Eingriff bleibt möglich, aber er wird zur Ausnahme mit Verfahren.
Wer gerade erst in eine neue Rolle gewechselt ist, findet im Beitrag Die ersten 100 Tage als Führungskraft eine Gliederung für die ersten Monate. Wenn Sie an Ihrer Rolle über anderen Führungskräften gezielt arbeiten möchten, mit Ihren eigenen Situationen statt mit Fallbeispielen, ist unser Coaching für erfahrene Führungskräfte genau dafür gedacht.
Sie führen Führungskräfte und möchten Ihre Rolle bewusster gestalten? Im kostenlosen Erstgespräch klären wir, wo Sie stehen, und Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung, ob ein Coaching in Ihrer Situation der richtige Schritt ist.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Was ändert sich, wenn ich Führungskräfte statt Fachkräfte führe?
Ihre Wirkung entsteht nicht mehr durch eigenes Handeln, sondern über Menschen, die selbst führen.
Mit Führungskräften besprechen Sie Ergebnisse, Prioritäten und den Rahmen, in dem sie entscheiden, statt einzelner Aufgaben. Nach unserer Erfahrung ist die größte Umstellung dabei nicht fachlich, sondern eine Frage der Geduld: Eine Lösung, die Sie selbst in zwanzig Minuten hätten, braucht über eine Führungskraft oft länger. Dafür trägt sie dann auch, wenn Sie nicht im Raum sind.
Warum warten meine Führungskräfte in Besprechungen auf meine Meinung?
Meistens, weil sie gelernt haben, dass am Ende Ihre Meinung zählt.
Das hat selten mit fehlender Kompetenz zu tun. Häufiger steckt eine Erfahrung dahinter: dass eine Entscheidung später korrigiert wurde oder dass Sie sich am Ende ohnehin anders festgelegt haben. In unseren Coachings schauen wir uns dafür die letzten Besprechungen an. Wer hat zuerst gesprochen, und wann haben Sie Ihre eigene Sicht eingebracht? Oft hilft schon, die eigene Einschätzung bewusst als Letzter zu nennen und vorher ausdrücklich nach Gegenpositionen zu fragen.
Darf ich direkt mit den Mitarbeitenden meiner Führungskräfte sprechen?
Ja, solange die zuständige Führungskraft davon weiß und Sie im Gespräch nichts entscheiden.
Direkte Kontakte sind wertvoll, weil Sie dort Dinge hören, die auf dem Weg nach oben verloren gehen. Schwierig wird es, wenn aus dem Gespräch eine Zusage oder Anweisung entsteht, von der die Führungskraft erst hinterher erfährt. Nach unserer Erfahrung funktionieren solche Gespräche gut, wenn sie angekündigt sind, regelmäßig stattfinden und nicht nur im Krisenfall.
Was mache ich, wenn eine meiner Führungskräfte ihr Team nicht gut führt?
Das Führungsverhalten konkret ansprechen, mit Beobachtungen statt Urteilen.
Ein allgemeines „Ihr Team ist unzufrieden“ führt meist zu Rechtfertigungen. Wirksamer sind konkrete Punkte, etwa die Kündigungen im letzten halben Jahr oder ein Konflikt, der seit Monaten ungeklärt ist. In unseren Coachings erleben wir oft, dass Führungskräfte dieses Gespräch lange aufschieben, weil sie die Person schätzen. Gerade dann lohnt es sich, es früh zu führen und gemeinsam festzulegen, woran Sie beide in einigen Monaten eine Veränderung erkennen.
Wie gehe ich mit Konflikten zwischen zwei meiner Führungskräfte um?
Zuerst klären, ob der Konflikt aus unklaren Prioritäten entsteht oder aus fehlender Abstimmung zwischen den beiden.
Unklare Prioritäten können nur Sie auflösen, weil Sie über beiden Bereichen stehen. Fehlt dagegen die direkte Abstimmung, ist es nach unserer Erfahrung wirksamer, die beiden mit der Erwartung zusammenzubringen, dass sie einen gemeinsamen Vorschlag mitbringen. Sonst wächst Ihr Schreibtisch, und die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen wird nicht besser.
Wie viel Kontrolle ist bei erfahrenen Führungskräften angemessen?
So viel, dass Sie Abweichungen früh erkennen, und so wenig, dass die Verantwortung bei der Führungskraft bleibt.
Hilfreich ist, Kontrolle an Ergebnissen und vereinbarten Zwischenständen festzumachen und nicht an einzelnen Arbeitsschritten. In unseren Coachings unterscheiden wir dabei oft nach Situation statt nach Person: Bei einer neuen Aufgabe oder einem kritischen Projekt ist enger Kontakt angemessen, bei eingespielten Themen reicht ein fester Rhythmus mit klaren Kennzahlen.
Wie entwickle ich Führungskräfte weiter, die schon viel Erfahrung haben?
Über anspruchsvollere Aufgaben und ehrliche Rückmeldung zu ihrer Führung, weniger über Fachwissen.
Erfahrene Führungskräfte wachsen vor allem an Situationen, die sie noch nicht kennen, etwa an einem bereichsübergreifenden Projekt oder einer Vertretung auf Ihrer Ebene. Dazu gehört eine Rückmeldung, die sie im Alltag selten bekommen, nämlich wie ihre Führung von außen wirkt. Nach unserer Erfahrung ist das Entwicklungsgespräch mit erfahrenen Führungskräften oft das am stärksten vernachlässigte, weil alle Beteiligten davon ausgehen, dass es nicht mehr nötig ist.
