Ein Beispiel aus unserer Führungspraxis
Die Personalleiterin eines mittelständischen Herstellers hatte vor zwei Jahren schon einmal Potenzialanalysen eingekauft. Acht Führungskräfte aus Produktion und Logistik füllten damals den Fragebogen aus, und jede und jeder bekam den Bericht per Mail. Ein Auswertungsgespräch war nicht vorgesehen. Was davon geblieben sei, fragten wir sie im Erstgespräch. „Einer hat mir mal erzählt, dass er rot ist“, sagte sie dann.
Schlecht waren die Berichte nicht. Mehrere Führungskräfte hatten sich darin gut wiedererkannt, einer hatte seinen sogar ausgedruckt. Aber niemand hatte mit ihnen besprochen, was das für ihre Führung bedeutet. Nach ein paar Wochen lagen die Berichte in der Schublade.
Beim zweiten Anlauf haben wir den Prozess anders aufgesetzt. Vorher hat die Personalleiterin mit jeder Führungskraft besprochen, wozu die Analyse dient und wer den Bericht sieht. Den Bericht haben wir dann mit jeder Person im Auswertungsgespräch gemeinsam gelesen. Zwei der Führungskräfte waren überrascht, wie genau er Muster beschrieb, die ihnen selbst nie aufgefallen waren. Am Ende jedes Gesprächs standen ein bis zwei Entwicklungsziele für die nächsten Monate, und einige Wochen später ein zweites Gespräch dazu.
Genau um diesen Unterschied geht es in diesem Beitrag. Eine Insights MDI® Potenzialanalyse kann in der Personalentwicklung viel leisten, wenn der Rahmen stimmt. Wofür sie sich eignet, wofür nicht, wann eine Einzel- oder eine Teamanalyse sinnvoll ist und woran Sie einen guten Prozess erkennen, zeigen wir hier. Was hinter dem Modell steckt, erklären wir auf unserer Seite zu Insights MDI®.
Ganz kurz
Das Wichtigste
- Eine Insights MDI® Potenzialanalyse eignet sich für Entwicklungsanlässe. Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung, die erste Führungsrolle und Teamentwicklung sind die häufigsten.
- Der Bericht ist ein Anfang, kein Ergebnis. Seinen Wert entfaltet er im Auswertungsgespräch und in dem, was danach im Alltag passiert.
- Einzel- oder Teamanalyse hängt am Anlass. Steht eine Person vor einem Schritt, passt die Einzelanalyse. Ist die Zusammenarbeit das Thema, lohnt der Blick aufs Team.
- Vertraulichkeit trägt den Prozess. Den Bericht sehen bei uns nur die Person selbst und wir.
- Einen guten Prozess erkennen Sie an Freiwilligkeit, einem klaren Anlass und Vorgesetzten, die den Transfer in den Alltag unterstützen.
Im Detail
Wie eine Potenzialanalyse in der Personalentwicklung wirkt
Wofür HR eine Potenzialanalyse für Führungskräfte einsetzt
Eine Potenzialanalyse wirkt dann am besten, wenn es einen konkreten Anlass gibt. In unserer Arbeit mit Unternehmen begegnen uns vor allem vier Anlässe.
Vorab ein Hinweis zum Begriff. Bei Insights MDI® trägt auch eine bestimmte Berichtsvariante den Namen Potenzialanalyse. Welche Varianten es gibt und was sie kosten, beschreiben wir im Beitrag Was kostet ein Insights MDI® Profil?. Hier meinen wir den Begriff so, wie er in der Personalentwicklung gebraucht wird, als Analyse, die Stärken und Entwicklungsfelder einer Person sichtbar macht.
Führungskräfteentwicklung
Das ist der häufigste Anlass. Eine Führungskraft ist seit einigen Jahren in ihrer Rolle, macht ihre Sache gut und kommt trotzdem an bestimmten Stellen nicht weiter. Oft sind es wiederkehrende Situationen. Ein Konflikt mit immer derselben Abteilung, Besprechungen, die immer gleich verlaufen, oder Mitarbeitende, die sie nicht richtig erreicht.
Eine Potenzialanalyse für Führungskräfte macht sichtbar, welches eigene Muster an diesen Stellen mitwirkt. Das überrascht viele, weil der Bericht auch Seiten beschreibt, die sie selbst nie so benannt hätten. In der Personalentwicklung ist die Analyse dann meist der Einstieg in ein Coaching, in dem aus den Erkenntnissen konkrete Schritte werden. Wie das bei uns abläuft, beschreiben wir auf der Seite Coaching mit Insights MDI®.
Nachfolgeplanung
Wenn feststeht, wer eine Schlüsselposition übernehmen soll, bleibt für die Vorbereitung oft weniger Zeit als gedacht. Die Analyse zeigt, welche Stärken die Person für die neue Rolle mitbringt und was ihr weniger leichtfallen wird. Wer das früh weiß, kann die Einarbeitung danach ausrichten, statt nach einem halben Jahr festzustellen, wo es hakt.
Vorbereitung auf eine erste Führungsrolle
Der Schritt vom Teammitglied zur Führungskraft ist einer der größten im Berufsleben. Fachlich sind die meisten gut vorbereitet, auf den Rollenwechsel kaum. Eine Analyse vor oder kurz nach dem Wechsel zeigt, welche eigenen Gewohnheiten in der neuen Rolle helfen und welche plötzlich im Weg stehen. Wer als Fachkraft für Gründlichkeit geschätzt wurde, erlebt als Führungskraft oft, dass das Team schnellere Entscheidungen erwartet.
Marlen Vogel hat in ihrer Zeit als Werksleiterin viele Fachkräfte in ihre erste Führungsrolle begleitet. Gerade die besten Fachleute tun sich anfangs oft am schwersten damit, Aufgaben abzugeben. Nicht aus Misstrauen. Ihre Gründlichkeit war jahrelang genau das, wofür sie geschätzt wurden.
Teamentwicklung
Manchmal geht es weniger um eine Person als um die Zusammenarbeit im Team. Darauf gehen wir weiter unten ein.
Wofür sich die Analyse nicht eignet
Eine Potenzialanalyse beschreibt Präferenzen. Sie zeigt, wie jemand bevorzugt kommuniziert, entscheidet und mit Druck umgeht, und in der ausführlichen Variante, welche Motive dahinterstehen. Sie misst keine Leistung, keine Fachkompetenz und keine Intelligenz. Daraus ergeben sich Grenzen, die wir in jedem Vorgespräch offen ansprechen.
Nicht als Ersatz für Feedback
Der Fragebogen ist eine Selbstauskunft. Er zeigt, wie sich jemand selbst beschreibt, nicht wie andere ihn erleben. Den Abgleich mit dem Fremdbild holen wir im Auswertungsgespräch nach, mit Fragen nach konkreten Situationen und Reaktionen aus dem Umfeld.
Nicht als erster Schritt in einem akuten Konflikt
Wenn zwei Menschen seit Monaten kaum noch miteinander reden, hilft ein Bericht über Kommunikationsvorlieben nur begrenzt. Dann braucht es zuerst eine Klärung. Die Analyse kann danach helfen zu verstehen, wie es so weit gekommen ist,. Als ersten Schritt setzen wir sie in solchen Situationen nicht ein.
Nicht als Etikett
Ein Profil beschreibt Präferenzen, es ist kein Urteil über einen Menschen. Sobald im Unternehmen Sätze fallen wie „Der ist halt blau, von dem kommt nichts Kreatives“, schadet die Analyse mehr, als sie nützt. Auch die Kritik am Verfahren gehört deshalb offen auf den Tisch. Wo sie berechtigt ist, ordnen wir im Beitrag Insights MDI® im Praxistest ein. Was Führungskräfte nach einer Analyse berichten, lesen Sie in unseren Insights MDI® Erfahrungen.
Sie planen Potenzialanalysen für Ihre Führungskräfte und möchten den Prozess von Anfang an gut aufsetzen? Im kostenlosen Erstgespräch klären wir gemeinsam Anlass, Rahmen und Vertraulichkeit.
Einzelanalyse oder Teamanalyse: Was wann sinnvoll ist
Die Antwort hängt am Anlass. Steht eine Person vor einem Schritt, ist die Einzelanalyse richtig. Geht es um das Zusammenspiel mehrerer Menschen, lohnt sich der Blick auf das Team.
Die Einzelanalyse
Sie passt zu allem, was eine einzelne Person betrifft. Eine neue Rolle, eine Nachfolge oder ein Entwicklungsthema, an dem jemand schon länger arbeitet. Ihr großer Vorteil ist der geschützte Rahmen. Im Einzelgespräch spricht man offener über eigene blinde Flecken als vor Kolleginnen und Kollegen. Die Analyse fließt dann meist in ein Coaching ein, in dem die Erkenntnisse über mehrere Termine in den Alltag übertragen werden.
Die Teamanalyse
Sie lohnt sich, wenn Reibung im Team nicht an einer Person hängt. Typische Anlässe sind ein neu zusammengesetztes Führungsteam, ein Team, in dem Entscheidungen immer wieder zäh werden, oder eine Umstrukturierung, nach der Abläufe neu gefunden werden müssen. Jede Person macht dabei zuerst ihre eigene Analyse. Erst danach kommt das Team zusammen, und jede Person entscheidet selbst, was sie aus ihrem Profil teilt.
Für Führungsteams bieten wir das als Inhouse-Training Starke Führungsteams mit Insights MDI® an. Wie unterschiedliche Profile im Führungsalltag zusammenspielen, beschreiben wir im Beitrag Führen nach Farben.
Was nach der Auswertung passiert
Hier entscheidet sich, ob eine Analyse etwas verändert oder als Bericht in der Schublade endet. Das Beispiel oben zeigt es deutlich. Dieselbe Art von Bericht hatte beim ersten Mal kaum Wirkung und beim zweiten Mal eine spürbare.
Das Auswertungsgespräch
Den Bericht schicken wir in der Regel nicht vorab. Wir lesen ihn gemeinsam mit der Person im Auswertungsgespräch. So lassen sich Fragen sofort klären. Viele sind überrascht, wie viel Zutreffendes darin steht. Noch aufschlussreicher sind die Stellen, an denen sie stocken oder widersprechen. Dort liegen oft die blinden Flecken, an denen sich die Arbeit lohnt.
Entwicklungsziele
Am Ende des Gesprächs stehen ein bis zwei Entwicklungsziele. Bewusst wenige, und bewusst konkret. „Besser delegieren“ ist ein Vorsatz. „In der Teamrunde zuerst die Vorschläge des Teams hören, bevor ich meine Sicht sage“ ist ein Ziel, das sich in den nächsten Wochen überprüfen lässt.
Transfer in den Alltag
Ziele allein verändern noch nichts. Im Coaching vereinbaren wir deshalb nach jedem Termin eine Transferaufgabe und sprechen im nächsten Termin darüber, was funktioniert hat und was nicht. Der Abstand richtet sich nach der Aufgabe, länger als vier Wochen ist er bei uns nicht.
Woran HR einen guten Prozess erkennt
Ob eine Potenzialanalyse wirkt, hängt weniger vom Instrument ab als vom Rahmen. Vier Merkmale halten wir für entscheidend.
Ein klarer Anlass
Gute Prozesse beginnen mit der Frage, wozu die Analyse dienen soll. Ohne Anlass entstehen viele Berichte und wenig Veränderung. Deshalb klären wir den Anlass vorab im Erstgespräch mit der Personalabteilung und danach noch einmal mit der Person selbst.
Freiwilligkeit
Wer eine Analyse machen muss, beantwortet den Fragebogen vorsichtiger. Dann beschreibt der Bericht eher, wie jemand gesehen werden möchte. Eine Einladung mit einem klaren Anlass wirkt anders als eine Anweisung. Nach unserer Erfahrung sagen die meisten gern zu, wenn sie wissen, wozu die Analyse dient und was mit dem Ergebnis passiert.
Vertraulichkeit des Berichts
Den Bericht sehen bei uns nur die Person selbst und wir. Die Personalabteilung bekommt ihn nicht, auch wenn sie die Analyse beauftragt hat. Was die Person aus ihrem Profil und ihren Zielen weitergibt, entscheidet sie selbst. Das klingt zunächst nach Kontrollverlust, ist aber die Voraussetzung dafür, dass jemand im Auswertungsgespräch offen über eigene Schwächen spricht.
Die Rolle der Vorgesetzten
Die direkte Führungskraft ist für den Transfer wichtiger, als viele denken. Sie muss den Bericht nicht kennen, sollte aber wissen, dass eine Analyse läuft, und bereit sein, über die Entwicklungsziele zu sprechen, wenn die Person sie teilt.
So setzen Sie eine Potenzialanalyse in drei Schritten auf
1. Den Anlass klären
Legen Sie fest, wozu die Analyse dienen soll und für wen. Eine neue Rolle, eine Nachfolge, ein Entwicklungsthema oder die Zusammenarbeit im Team. Davon hängt ab, ob eine Einzel- oder eine Teamanalyse passt.
2. Den Rahmen offenlegen
Sprechen Sie vorab mit den Beteiligten darüber, wozu die Analyse dient, dass die Teilnahme freiwillig ist und wer den Bericht sieht. Diese Klarheit entscheidet darüber, wie offen der Fragebogen beantwortet wird.
3. Den Transfer einplanen
Planen Sie Auswertungsgespräch und Folgetermine von Anfang an mit ein und binden Sie die Vorgesetzten in den Transfer ein. Ohne diesen Teil bleibt die Analyse ein Bericht.
Kurz & Knapp
Fazit
Der Rahmen entscheidet über die Wirkung
Eine Insights MDI® Potenzialanalyse ist in der Personalentwicklung ein starkes Werkzeug. Sie eignet sich für Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung, die Vorbereitung auf eine erste Führungsrolle und für Teams, deren Zusammenarbeit ins Stocken geraten ist. Als Ersatz für Feedback, als erster Schritt in einem akuten Konflikt oder als Etikett taugt sie nicht.
Ob sie etwas verändert, entscheidet sich weniger am Bericht als am Prozess drumherum. Ein klarer Anlass, Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und ein Auswertungsgespräch mit konkreten Zielen machen aus einem Bericht eine Entwicklung, die im Alltag ankommt.
Sie überlegen, Potenzialanalysen in Ihrem Unternehmen einzusetzen? Im kostenlosen Erstgespräch schauen wir gemeinsam, welcher Anlass dahintersteht und ob eine Einzel- oder eine Teamanalyse besser passt.
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Wer bekommt den Bericht einer Potenzialanalyse zu sehen?
Bei uns sehen den Bericht nur die Person selbst und wir. Die Personalabteilung bekommt ihn nicht, auch wenn sie die Analyse beauftragt hat.
Was die Person aus ihrem Profil weitergibt, zum Beispiel ihre Entwicklungsziele, entscheidet sie selbst. Nach unserer Erfahrung teilen die meisten ihre Ziele gern mit ihrer Führungskraft, gerade weil sie wissen, dass sie es nicht müssen. Diese Vertraulichkeit sprechen wir schon im Erstgespräch mit der Personalabteilung an, damit alle Beteiligten von Anfang an wissen, woran sie sind.
Wie bereite ich Mitarbeitende auf eine Potenzialanalyse vor?
Inhaltlich ist keine Vorbereitung nötig. Wichtig ist Klarheit über den Anlass, die Freiwilligkeit und den Umgang mit dem Bericht.
Wer weiß, wozu die Analyse dient und wer das Ergebnis sieht, beantwortet den Fragebogen offener. Hilfreich ist auch der Hinweis, dass es keine richtigen oder falschen Antworten gibt. In unseren Vorgesprächen erleben wir, dass anfängliche Skepsis meist verschwindet, sobald diese Punkte geklärt sind.
Ist die Teilnahme an einer Potenzialanalyse freiwillig?
Sie sollte es sein. Eine verordnete Analyse liefert ein weniger ehrliches Bild.
Wer sich unter Druck fühlt, beschreibt sich eher so, wie er gesehen werden möchte. Nach unserer Erfahrung nehmen die allermeisten eine Einladung mit klarem Anlass gern an. Wer nicht möchte, sollte ohne Nachteile ablehnen können.
Lohnt sich eine Potenzialanalyse auch für erfahrene Führungskräfte?
Ja, oft sogar besonders. Mit wachsender Erfahrung werden ehrliche Rückmeldungen seltener.
Je höher jemand in der Hierarchie steht, desto vorsichtiger wird das Feedback aus dem Umfeld. Die Analyse bietet einen Anlass, eigene Muster neu anzuschauen, ohne dass sich jemand vor dem Team erklären muss. In unseren Coachings mit erfahrenen Führungskräften erleben wir regelmäßig, dass gerade sie vom Bericht überrascht werden. Mehr dazu auf unserer Seite zum Coaching für erfahrene Führungskräfte.
Welche Rolle spielt die Führungskraft bei einer Potenzialanalyse?
Sie muss den Bericht nicht kennen, ist aber für den Transfer in den Alltag entscheidend.
Nach unserer Erfahrung entscheidet sie mit darüber, ob ein neues Verhalten im Alltag Bestand hat. Wer Raum zum Ausprobieren und gelegentlich eine Rückmeldung bekommt, bleibt dran. Wer in einen Alltag zurückkehrt, in dem niemand nachfragt, fällt schnell in alte Gewohnheiten zurück.
Wann ist eine Teamanalyse sinnvoller als Einzelanalysen?
Wenn die Reibung in der Zusammenarbeit liegt und nicht bei einer einzelnen Person.
Typische Anlässe sind neu zusammengesetzte Führungsteams, zähe Entscheidungsprozesse oder eine Umstrukturierung. Auch in der Teamanalyse macht jede Person zuerst ihr eigenes Profil und entscheidet selbst, was sie davon im Team teilt. In unseren Inhouse-Trainings erleben wir, dass gerade dieser geschützte Einstieg die Offenheit in der Gruppe deutlich erhöht.
Was passiert, wenn sich jemand im Bericht nicht wiedererkennt?
Dann gilt die Person und nicht der Bericht. Gerade diese Stellen sind im Auswertungsgespräch oft die ergiebigsten.
Manchmal beschreibt der Bericht ein Muster, das die Person anders erlebt. Dann fragen wir nach konkreten Situationen und danach, wie andere sie in diesen Situationen erleben. Oft trifft der Bericht eine Seite, die im Alltag kaum jemand anspricht. Manchmal liegt er auch daneben. Beides ist in Ordnung, solange darüber gesprochen wird.
